Mục lục
Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý chất lượng – những người tham gia tích cực vào sự thành công của công ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động.
Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi.
Phần 1: Kiến Thức Quản Trị Nhân Sự – Kỹ Năng Tuyển
Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và sử dụng đúng người, nhằm thỏa mãn được những yêu cầu của vị trí đang được mở ra với mục tiêu dài hạn của công ty. Nhân sự là một nền tảng vững chắc để phát triển, từ đó có thể hỗ trợ những chiến lược kinh doanh của công ty đi đến thành công.
Bài 1: Vừa Xấu, Vừa Lùn, Vừa Không Tiền, Hút Ứng Viên Bằng Gì?
Nếu tinh ý, anh chị em sẽ nhìn thấy rằng những thứ chúng ta có để đàm phán chính là những thứ chúng ta dùng để thu hút ứng viên. Người đời hay tóm tắt thành chữ “thương hiệu tuyển dụng”.
Tôi nghĩ rằng xây dựng “thương hiệu tuyển dụng” là một thuật ngữ mà CEO nên nắm nên biết và nên để tâm. Định nghĩa này khá được: Thương hiệu tuyển dụng (THTD) là hình ảnh về công ty dưới góc độ một “Nơi Làm Việc” trong mắt các nhân viên hiện tại & tương lai.
Bài 2: CEO Nên Chuẩn Bị Gì Trước Khi Phỏng Vấn Ứng Viên?
CEO mà chưa bao giờ phỏng vấn ứng viên? Ai tự nhận vậy thì nghe quả lạ tai. Nhưng đợt gần đây mọi người trao đổi về Quản trị nhân sự nhiều. Trao đổi nhiều nhất vẫn là vấn đề tuyển dụng. Các anh chị chia sẻ về việc tuyển người phù hợp. Thế nào là phù hợp? Anh chị em cũng đã định nghĩa ra được kha Khá. Với tôi thì phù hợp là:
- Phù hợp về văn hóa của tổ chức
- Phù hợp về vị trí cần tuyển
- Phù hợp về chi phí có thể bỏ ra.
CEO nên chuẩn bị gì trước khi phỏng vấn ứng viên?
- Bước 1: Tìm từ khóa (vẽ chân dung nhân viên cần tìm)
- Bước 2: Dĩ nhiên là đọc CV thông tin ứng viên
- Bước 3: Chuẩn bị công cụ phỏng vấn
Bài 3: Tám Kỹ Thuật Dùng Để Phỏng Vấn Dành Cho CEO
Tuyển như thế nào, tuyển ở đâu, tuyển với quan điểm nào… luôn là một câu hỏi lớn. Giả sử chúng ta đã có quan điểm, có nguồn và chúng ta đã tiếp xúc được với ứng viên. Vậy làm thế nào để đánh giá được ứng viên qua phỏng vấn? Chả lẽ chúng ta cứ gặp rồi cứ nói chuyện. Dùng cảm tính đánh giá rồi lựa chọn?
Tôi nhận thấy rằng nếu chúng ta trang bị cho mình được 8 kỹ thuật (tôi gọi là công cụ) phỏng vấn dưới đây, hẳn việc tìm đồng đội sẽ bớt khó khăn ít nhiều.
- Tool 1: Đánh giá sự đam mê
- Tool 2: Sử dụng homework
- Tool 3: Kỹ thuật 3Q
- Tool 4: Kỹ thuật phỏng vấn đuổi
- Tool 5: Kỹ thuật tạo conflict
- Tool 6: Kỹ thuật star
- Tool 7: Sử dụng BEI
- Final tool 8: Linh cảm – Feeling
Bài 4: Ta Có Gì Cho Ứng Viên “Rường Cột” Tương Lai Để Đàm Phán?
Một trong những khâu quan trọng trong chữ Tuyển mà CEO nào cũng cần phải thành thục đó là biết cách đàm phán để thuyết phục những ứng viên có thể sẽ là “rường cột” đồng ý gia nhập công ty và phấn đấu cho mục tiêu chung.
Từ nắm bắt được suy nghĩ bên trong chúng ta có thể hiểu được thực sự nhu cầu của ứng viên. Nhu cầu thì hẳn ai cũng biết. Và ai cũng có một nhu cầu lớn nào đó nằm trong tháp nhu cầu Maslow. Maslow là của châu Âu nên chúng ta sẽ chuyển thể đôi chút sang châu Á. Cụ thể chúng ta có 5 cấp nhu cầu:
- Nhu cầu cơ bản
- Nhu cầu an toàn
- Nhu cầu gia nhập
- Nhu cầu ngưỡng mộ
- Nhu cầu vị thế
Liệt kê những thứ chúng ta có, nắm bắt được nhu cầu ẩn sâu sau suy nghĩ ứng viên, cơ hội đưa được ứng viên “rường cột” về công ty sẽ rõ ràng hơn rất nhiều. Chúc các CEO tuyển người thành công!
Bài 5: Tôi Cần Bao Nhiêu Nhân Viên Là Đủ?
Khi vẽ ra cơ cấu tổ chức chúng ta sẽ có thêm một việc đằng sau: Định biên nhân sự – định mức lao động. Định biên nhân sự là thuật ngữ với hàm ý chỉ hoạt động tính toán số lượng nhân lực sao cho phù hợp với cấu trúc tổ chức và ngân sách.
Có 7 cách tôi hay áp dụng khi xem cấu trúc phòng Nhân sự. Chúng ta dùng định biên để tính ra số lượng nhân lực. Còn dùng nhân lực thế nào cho tối ưu, có cần thay thế hay không thì chúng ta sẽ cùng bàn ở phần Dùng người.
Bài 6: Startup – CEO Chọn Phương Án Nào Cho Core Team Và Hệ Thống Quản Trị Nhân Sự?
Startup, việc đầu tiên luôn là tồn tại và tìm được Core team (những cổ đông và cùng làm từ lúc đầu). Tồn tại có thể dễ nhưng Core team thì tìm không đơn giản tí nào. Tiêu chí nào để lựa chọn Core team cho Startup?
- Phương án 1: Những thành viên core team là những thành viên có năng lực lõi tạo ra giá trị cốt lõi của Startup?
- Hay Phương án 2: Họ là những người có năng lực lõi nhân sự phù hợp với nhau?
- Hay Phương án 3: Kết hợp cả 2 phương án trên?
Những công ty khởi sự chỉ với 1 người và những người khác chỉ làm thuê, họ thường theo phương án 2 nhưng theo tôi thì nên xây hệ thống Quản trị Nhân sự theo phương án 1. Chúng ta đã có những người giỏi và chúng ta cần có chất keo dính mọi người vào. Không gì tốt hơn chính là văn hóa.
Phần 2: Kiến Thức Quản Trị Nhân Sự – Kỹ Năng Dạy
Đánh giá chất lượng cũng như năng lực của nhân viên không được đi đôi với quy trình đào tạo và huấn luyện nhân viên thì khó nhận biết được nhân viên đó làm việc có ngày càng hiệu quả hay không? Quá trình đào tạo và huấn luyện nhân viên sẽ tạo cho nhân viên có cơ hội phát triển kiến thức, kỹ năng. Từ đó sẽ có thêm nhiều kiến thức mới, kỹ năng mới và công việc sẽ trở nên hiệu quả hơn.
Bài 1: Em Vào Làm Rồi Chợt Nhận Ra Chả Ai Quan Tâm Tới Em Cả…
Nhân viên mới vào nhưng chưa được hội nhập. Họ cứ thế vào, tự làm quen rồi tự triển khai công việc. Rồi dần dần họ cũng quen. Ai đã đi làm lâu năm sẽ làm quen với mọi người nhanh, ai mới thì chậm hơn. Sau một thời gian, người đi kẻ ở lại.
Đây là một thực tế ở kha khá công ty tôi tiếp xúc. Ở những công ty có vấn đề về tuyển dụng: Cứ tuyển được một thời gian là nhân viên nghỉ, tôi càng thấy rõ.
Sau khi hoàn thành xong việc đào tạo hội nhập, tôi sẽ dẫn mọi người đi giới thiệu một vòng. Bắt đầu từ các ban lãnh đạo. Sau đó là đi theo 1 vòng tròn các phòng ban. Đến từng nơi, tôi sẽ nói qua 1 số lưu ý khi giao tiếp với các phòng, các anh chị quản lý. Mỗi người 1 tính cách, 1 tác phong làm việc nên nếu mọi người biết trước thì quá trình hợp tác sẽ ngon cơm hơn nhiều.
Cuối cùng, những ngày trước khi kết thúc thử việc tôi sẽ gửi cho các nhân viên mới bài kiểm tra kiến thức hội nhập để chắc chắn họ nhớ được những thứ công ty cần họ nhớ.
Và đây cũng là bước đầu tiên để DẠY CHO NHÂN VIÊN YÊU CÔNG TY.
Bài 2: Làm Thế Nào Để Dạy Được Nhân Viên Yêu Công Ty?
Những “truyền thông kịp thời” đấy chính là các hoạt động truyền thông nội bộ. Tôi tạm gọi là PR nội bộ. Trong trí óc tôi liền xuất hiện ra nhiều câu hỏi liên quan đến vấn đề 33% ấy: PR (truyền thông) nội bộ nên hay không nên?
- Làm thế nào để nhân viên yêu công ty
- Về phía CEO: Tôi thấy đã là CEO thì nên có lịch trình để làm điều này
- Về phía tổ chức: Công ty nên thường xuyên tôn vinh biểu hiện xuất sắc của nhân viên bằng những món quà vật chất và cả tinh thần.
- Có một số chính sách có thể áp dụng
Dạy thế nào cho nhân viên yêu công ty không phải dễ dàng gì nếu chúng ta không có nghệ thuật và ý định làm điều đó. Không biết công ty anh chị làm gì để Nhân viên yêu công ty của anh chị? Hi vọng sẽ nhận được thêm ý tưởng thực tế từ phía mọi người.
Bài 3: CEO Phát Triển Năng Lực Nhân Viên Nòng Cốt, Xây Dựng Đội Ngũ Kế Thừa Và Rồi Họ Trở Thành Đối Thủ Cạnh Tranh?
Ai ham học hỏi, thích đọc sách hẳn có thể đã từng đọc qua quyển “Từ Tốt đến Vĩ đại” và sẽ thấy mô hình để trở thành Vĩ đại là phải xây dựng đội ngũ kế thừa để hệ thống tự vận hành khi vắng bóng ta – CEO. Tôi thấy dường như nhiều CEO xây dựng doanh nghiệp theo phương châm này.
Nhân viên được anh đào tạo kỹ càng, cho tiếp xúc với hệ thống. Và rồi khi đủ lông đủ cánh, nhân viên của anh bay ra ngoài. Đau đớn hơn là có người trở thành đối thủ trực tiếp của anh.
Chúng ta nên chỉ phát triển nhân viên theo 1 trong 2 hướng chứ không nên phát triển họ song song cả hai. Như vậy sẽ đảm bảo rằng thằng có thể làm CEO sẽ không giỏi về chuyên môn nên không thể tự ra làm. Thằng giỏi về chuyên môn có thể tự làm nhưng không thể điều hành tập hợp đội ngũ. Và như vậy họ sẽ khó có thể trở thành đối thủ của chúng ta.
Bài 4: Nhìn Tổng Thể, Công Ty Không Có Sự Đoàn Kết, Có Cách Gì Hay Để Khắc Phục?
Ban giám đốc nhận thấy giữa các nhóm chưa có sự gắn kết với nhau, chỉ gắn kết trong từng nhóm một cách cục bộ, vì thế nhìn tổng thể, công ty không có sự đoàn kết.
- Làm sao để giải quyết vấn đề này?
- Liệu chúng ta có chung lý tưởng hay chung kẻ thù?
Chúng ta có thể coi “Đoàn kết, đoàn kết, đại đoàn kết – Chung lý tưởng, chung kẻ thù” là một dự án riêng. Và lưu ý rằng nó phải được tiến hành song song với các hoạt động “dạy nhân viên yêu công ty” như tôi đã viết ở bài 2.
Bài 5: Niềm Hạnh Phúc Lớn Nhất Là Đưa Tính Cách Của Người Sáng Lập Trở Thành Đặc Tính Của Công Ty
“Niềm hạnh phúc…”, đây là một nhiệm vụ của CEO và Người làm Quản trị Nhân sự. Có một cách đó là coi tính cách của người sáng lập là “năng lực nhân sự lõi” (core competency). Nếu “năng lực nhân sự lõi” là “giá trị cốt lõi” thì đó là Đặc tính của công ty.
Trước khi quyết định để cá nhân đó thành một phần của tổ chức với danh xưng là nhân viên, các chúng ta sẽ phải xác định xem năng lực của cá nhân đó có phù hợp với năng lực vị trí mà công ty cần không. Năng lực cần xác định bao gồm:
- Năng lực làm việc chung / năng lực làm việc chuyên nghiệp
- Năng lực lõi – Core competencies
- Năng lực quản lý
- Năng lực nghề / năng lực vị trí
Coi TÍNH CÁCH của người sáng lập là “năng lực nhân sự lõi” (core competency). Nếu “năng lực nhân sự lõi” là “giá trị cốt lõi” thì đó là ĐẶC TÍNH của công ty. Tức là:
- Chúng ta tuyển người có năng lực lõi phù hợp
- Chúng ta đào tạo (dạy – truyền thông nội bộ) để nhân viên hiện tại có các năng lực lõi và dần nâng cao những thứ đó lên.
Bài 6: Sự Liên Quan Giữa Các Loại Lõi Của Công Ty Và Person
Khi quan tâm tới chiến lược rồi văn hóa, ai cũng sẽ tiếp xúc với một số thuật ngữ như: giá trị cốt lõi, năng lực lõi, sứ mệnh, tầm nhìn. Nếu quan tâm tới mảng Quản trị Nhân sự thì sẽ còn biết thêm một thuật ngữ nữa là: Năng lực nhân sự lõi.
Sản phẩm có giá trị cốt lõi là: vì cộng đồng (niềm tin của khách hàng vào sản phẩm và công ty). Đây chính là vòng tròn nhỏ bên trong vòng tròn lớn. Vòng tròn giá trị được cấu thành bởi nhiều phần được gọi là năng lực lõi.
Trong thuật ngữ lương 3P, P2 được hiểu rằng đây là trả lương theo năng lực. Tùy vào việc nhân viên đáp ứng như thế nào về yêu cầu năng lực của vị trí, chúng ta sẽ trả mức lương thêm 1 cách tương ứng.
Bài 7: Phát Triển Năng Lực Nhân Viên Theo Đánh Gía Năng Lực Nhân Viên
Chiến lược công ty và chiến lược nhân sự. Nếu chúng ta không hiểu chúng ta muốn gì thì có thể chúng ta sẽ rơi vào vòng luẩn quẩn làm – không làm. Chiến lược của chúng ta là kiểm soát toàn bộ nhân lực thì chắc chắn việc nâng cao năng lực của nhân viên sẽ khó khăn.
Trong 3P có P2 – Đánh giá năng lực nhân viên để xem có phù hợp với năng lực vị trí cần không. Nói chung ai biết về lương 3P sẽ rất thích triển khai P2. Vậy khi nhắc đến P2 chúng ta cần quan tâm một số thuật ngữ sau:
- Năng lực
- Khung năng lực
- Tiêu chuẩn năng lực
- Từ điển năng lực
CEO biết mấy cái này để trả lời những câu hỏi về nâng cao hiệu suất nhân viên ở trên, biết cách phát triển năng lực nhân viên, đào tạo cho trúng và đúng. Chả lẽ cứ gia tăng sức ép công việc thúc đẩy nhân viên tiến bộ?
Bài 8: Chúng Ta Sẽ Làm Gì Khi Phát Hiện Sale Thoải Mái Trà Đá Cafe Nhưng Hệ Thống Vẫn Báo Đi Tuyến?
Là CEO và tự nhiên phát hiện một số nhân viên đang lừa dối công ty. Họ thoải mái trà đá cafe suốt ngày nhưng hệ thống (phần mềm) vẫn báo đi tuyến (lịch chăm sóc, check in check out) đầy đủ. Anh chị em CEO yêu quý đã bao giờ tính đến trường hợp này chưa? Chúng ta giải quyết vấn đề này như thế nào?
Với tôi, việc nhân viên nghĩ ra chiêu để vượt rào, lách luật là bình thường. Với sale thì đó lại càng bình thường. Sale với đầu óc nhanh nhạy trong tính toán, họ sẽ biết ngay cách nào có lợi cho họ nhất khi một chính sách được đưa ra.
Như chúng ta biết: Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người, đáp ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết quả cao. Năng lực nghề nghiệp được cấu thành bởi 3 yếu tố ( ASK):
- Tri thức chuyên môn
- Kỹ năng hành nghề
- Thái độ đối với nghề
Cuối cùng, sale “lách luật” là do: Quản lý sale chưa thực sự quyết liệt và đủ kỹ năng lãnh đạo. Sau khi làm hệ thống, tôi tính toán được rằng, công ty hoàn toàn có khả năng tăng gấp đôi doanh số mục tiêu. Mọi thứ được xây, chỉ có con người chưa đủ năng lực. Quản lý sale còn quá trẻ để có thể lãnh đạo phòng đạt được mong muốn.
Bài 9: Du Lịch – Teambuilding Có Phải Là Thứ Để Xây Dựng Văn Hóa?
Mùa hè đến rồi và thế là các công ty du lịch, tổ chức teambuilding bắt đầu thông điệp: Cần xây dựng văn hóa bằng cách teambuilding – du lịch. Mọi người có nghe thấy quen không? Tôi có câu hỏi cân não cho anh chị em: Thực sự thì du lịch – teambuilding là cách để xây dựng văn hóa hay là thứ thể hiện văn hóa? Tại sao tôi lại hỏi vậy?
Rồi cách du lịch thế nào, teambuilding ra sao chỉ là chỗ để thể hiện văn hóa. Như vậy nói đi teambuilding – du lịch để xây dựng văn hóa có vẻ như điêu điêu. Theo tôi, xây dựng văn hóa nằm ở các tầng bên trong chứ không phải nằm ở tầng 6.
Xây dựng Hệ thống Quảng trị nhân sự chính là bắt tay vào xây dựng văn hóa. Hệ thống Quản trị nhân sự điều chỉnh hành vi nhân viên. Nó là tập hợp một loạt các công cụ.
Phần 3: Kiến Thức Quản Trị Nhân Sự – Kỹ Năng Dùng
Là một người lãnh đạo, để nhân viên có thể nể phục và nghe theo ý mình không phải là điều dễ dàng. Làm thế nào để thu phục những nhân viên cấp dưới, khiến họ làm việc không chỉ vì trách nhiệm mà còn vì lòng yêu thích và sự gắn bó với đồng nghiệp là câu hỏi khiến nhiều nhà lãnh đạo đau đầu.
Bài 1: Biết Người – CEO Cần Biết Gì Về Nhân Viên Là Đủ?
Theo tôi, khi bàn đến chữ Dùng thì chúng ta nên bàn đến: BIẾT NGƯỜI hay chính xác là biết nhân viên. Biết họ như thế nào thì ta mới có thể dùng được. Không những dùng được mà còn dùng tối ưu. Theo khoa học, để biết được hành vi cá nhân thì cần phải biết được tâm lý. Mà tâm lý chính là những suy nghĩ bên trong. Những suy nghĩ này được hình thành bởi 4 yếu tố:
- Thái độ
- Tính cách
- Nhận thức
- Học hỏi
Chúng ta biết càng nhiều về 3 yếu tố đầu càng tốt, nhưng nếu tối thiểu thì phải biết 3 điều này trong công việc.
Bài 2: Các Công Cụ Nhìn Nhân Viên Cho CEO – Nhân Tướng Học
Trong công việc, ai chót mang thân phận làm sếp thì hẳn đều nghĩ làm thế nào để biết nhân viên, nhìn ra được ẩn sau mỗi phản ứng, hành động, lời nói đó là tính cách gì và đang có thái độ gì? Và ngược lại, khi biết được tính cách, chúng ta cố gắng phán đoán hành động, phản ứng của họ để quản lý trong công việc. Đó gọi là nắm bắt tâm lý nhân viên. Hay ngắn gọn hơn là Biết nhìn người.
Liệu có cách nào để nắm bắt tâm lý khoa học hơn không? Tôi thấy có và nếu là chuyên gia tâm lý thì có rất nhiều cách. Tôi tìm hiểu và thấy rằng, phương Tây dường như có nhiều công cụ hơn phương Đông. Chúng ta cùng nhìn về phương Đông trước. Theo hiểu biết hạn chế của tôi thì chúng ta có: Nhân tướng học.
Hình tướng là qua việc quan sát các bộ vị của thân thể và sự biến hóa tương quan giữa chúng để dự báo cát hung. Dự báo cát hung không những có thể tốt cho bản thân mà còn cho cả công ty. Để xem tướng chúng ta làm theo mười bước sau…
Bài 3: Chỉ Cần 3 Công Cụ Sau, Công Ty Sẽ Nâng Cao Hiệu Quả Công Việc Hẳn
Tôi đã thử và thấy hiệu quả công việc tốt hơn nên nghĩ rằng mọi người cũng nên có. Nhất là các bộ phận càng nên có. Đó chính là một luồng theo dõi và quản lý công việc.
- Mục tiêu công ty theo năm
- Kế hoạch công việc năm, tháng, tuần, ngày
- Bảng Kanban
Vậy đó, có 3 điều trên, hiệu quả công việc sẽ nâng cao.
Bài 4: Cách Quản Lý Nhân Viên Để Đạt Hiệu Quả Công Việc Đơn Vị Tốt
Làm thế nào để quản lý nhân viên hiệu quả, đạt kết quả công việc đơn vị cao là một câu hỏi mà ai lên làm lãnh đạo, vai mang trọng trách cũng muốn có câu trả lời. Tôi cũng vậy. Và tôi biết một người có thể trả lời được câu hỏi đó. Ấy chính là Fiedler với thuyết lãnh đạo theo bối cảnh tình huống.
Fiedler đã nghiên cứu và chỉ ra rằng: Một tổ chức hay đơn vị hay nhóm khi được hình thành và hoạt động sẽ rơi vào 1 trong 8 tình huống (bối cảnh). Dù đơn vị đó mới thành lập hay đã hoạt động lâu thì đều như vậy cả. Tám tình huống này được hình thành bởi sự kết hợp của 3 yếu tố:
- Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên (đo bằng thước đo LPC)
- Cấu trúc công việc của tổ chức (mô tả công việc, cách thức giao việc, quy trình công việc, cơ cấu tổ chức …)
- Quyền lực địa vị của lãnh đạo (khả năng khuyên nhủ, ép buộc, ảnh hưởng, khen thường …)
Một doanh nghiệp sẽ ở một tình huống nào đó và việc doanh nghiệp đó có đạt được kết quả tốt hay không dựa trên việc điều chỉnh phong cách lãnh đạo của người đứng đầu cho phù hợp với tình huống.
Bài 5: Cách Phân Loại Nhân Viên Và Làm Thế Nào Để Họ Đạt Hiệu Quả Tốt Công Việc?
Có một nhà nghiên cứu tên Hersey đã tìm ra rằng: Kết quả công việc tốt hay xấu là do mức độ trưởng thành và sự sẵn sàng của nhân viên. Đơn giản hơn thì chúng ta chỉ cần 2 tiêu chí:
- Có khả năng làm việc
- Có mong muốn làm việc
Với 2 tiêu chí này, chúng ta phân loại được có 4 loại nhân viên:
- Telling
- Selling
- Participating
- Delegating
Hersey khuyên rằng CEO nên điều chỉnh cung cách lãnh đạo như thế nào để đáp ứng phù hợp với mức độ trưởng thành và sự sẵn sàng của nhân viên từ đó kết quả công việc sẽ được cải thiện.
Giờ chúng ta sẽ bắt tay vào công việc. Dựa vào 2 tiêu chí trên, chúng ta tiến hành đánh giá các nhân viên trong đơn vị mình và tất nhiên là phân loại họ. Sau đó với từng nhóm nhân viên, chúng ta sẽ đưa ra cách hành xử phù hợp. Ai cần chỉ đạo thì chỉ đạo, ai cần hỗ trợ thì hỗ trợ…
Bài 6: Phân Loại Nhân Viên Để Dùng Người Cho Đúng
Nếu chuyên sâu tìm hiểu về Quản trị nhân sự hẳn, anh chị em sẽ có lúc nào đó bắt gặp khẩu quyết: Đánh giá nhân viên và sắp xếp theo 20% tốt nhất, 70% bình thường, 10% yếu kém.
Các chỉ số hành vi cho luôn vào làm KPI. Tôi thì quan điểm rằng không nên cho chỉ số này vào làm chỉ số đánh giá kết quả công việc. Cuối cùng khi thực hiện thì nó ra được một cái bảng với các tiêu chí, điểm, %. Người ta sẽ mang cái bảng đó đi đánh giá từng nhân viên và xếp nhân viên theo loại. Chúng ta có 5 nhóm phân loại:
- Phân loại nhân viên theo ASK (năng lực nghề) để chọn đúng người vào đúng vị trí, giao đúng việc.
- Phân loại nhân viên theo mức độ trưởng thành để quản lý công việc.
- Phân loại nhân viên theo kết quả công việc để giao khối lượng công việc, trả thù lao phù hợp
- Phân loại nhân viên theo cấp độ năng lực (level/bậc) để giao chất lượng công việc, biết cách đào tạo
- Phân loại nhân viên theo mức độ quan trọng: bình thường, tài năng trẻ, cán bộ nguồn, quản lý / chuyên gia, chủ chốt để đãi ngộ, tính toán kế hoạch nhân lực.
Vậy đó, nếu chúng ta chưa phân loại nhân viên hãy bắt đầu từ phân loại 1, sau đó đến 2… Khi tổ chức đạt đến mức độ nào đó hãy dùng ngăn xếp.
Bài 7: CEO Gây Ảnh Hưởng Và Lãnh Đạo Phù Hợp Lợi Ích Nhân Viên Chưa?
Chúng ta đã biết cách lãnh đạo và quản lý công việc theo tình huống của đơn vị / phòng ban / tổ chức. Sau đó chúng ta biết cách lãnh đạo, quản lý công việc theo nhân viên. Vậy chúng ta cần biết gì nữa để tốt hơn. Đó là chúng ta cần biết: GÂY ẢNH HƯỞNG và lãnh đạo sao cho PHÙ HỢP LỢI ÍCH (nhu cầu) các bên.
Lãnh đạo phải tìm ra được Lợi ích phù hợp cho tất cả các bên liên quan. Lợi ích phù hợp cho các bên càng lớn càng tốt. Để nhân viên làm tốt công việc thì cần phải hiểu được, dự báo được hành vi của nhân viên trong công việc. Muốn hiểu được hành vi trong công việc phải biết được cái gì tác động đến hành vi. Đó là:
- Tính cách
- Nhận thức
- Nhu cầu cá nhân từng người
- Môi trường văn hóa của nơi làm việc
Bài 8: Lương Là Lỗ Thủng Lật Thuyền?
Câu hỏi đặt ra trong đầu tôi hiện giờ: Cơ chế lương chuẩn tắc của một đội sales cần có là gì?
Khi chỉ số KPI có cả bao gồm doanh số thì đạt KPI tương đương sẽ đạt doanh số và lương lúc đó sẽ rất cao. Dĩ nhiên cũng có trường hợp KPI đạt mức được nhận nhưng có thể chỉ số doanh số không đạt. Lúc đó thu nhập của SALE chỉ là lương cứng và lương mềm.
- Cơ chế lương chuẩn tắc của một đội sales cần có là gì?
- Lương là lỗ thủng lật thuyền lần 2
- Việc đầu tiên, để xác định xem chúng ta cần quản lý cái gì thì chúng ta cần xác định xem chúng ta sẽ kỳ vọng sale có nhiệm vụ gì?
- Sau khi có các chỉ số, để đảm bảo chúng được thực hiện, ta sẽ có “tool” – công cụ thúc đẩy
Bài 9: Gia Tăng Sức Ép Công Việc Thúc Đẩy Nhân Viên Tiến Bộ?
“Một thực trạng xảy ra thường xuyên trong rất nhiều doanh nghiệp”:
- Đa phần, các doanh nghiệp nước ngoài xây dựng môi trường khá thoải mái. Họ thích đánh giá năng lực của nhân viên thông qua KẾT QUẢ, không cần câu nệ quá nhiều về quá trình và hình thức.
- Còn doanh nghiệp Việt lại thích quản lý dựa trên 2 từ TRÁCH NHIỆM đầy nặng nề và áp lực. Họ hiểu sai, hay cố tình hiểu sai sự CỐNG HIẾN TỰ NGUYỆN trở thành NGHĨA VỤ ÉP BUỘC.
Theo tôi, để liệt kê những thói hư tật xấu của người Việt thì nhiều vô kể, nhưng tôi cho rằng căn bệnh lười là tật xấu điển hình của nhiều người Việt khiến cả trong nước và đối tác nước ngoài nhiều đều phải phàn nàn.
Bạn có muốn chơi một trò chơi mà bạn được trả lương cơ bản để chơi, hoàn thành điểm là được tiền, đến cuối màn nếu đạt kết quả công việc thì được thưởng lớn không? Tôi thấy mọi người trong công ty có vẻ hứng khởi khi chơi. Đấy gọi là làm mà chơi, chơi mà làm. Chơi nhưng rất đúng quy tắc phát triển doanh nghiệp.
Bài 10: CEO Đừng Thúc Đẩy Nhân Viên Chơi Trò Chính Trị Trong Công Ty
Anh chị em làm CEO dù thế nào cũng nên chú ý đến Quản trị Nhân sự và xây dựng văn hóa cho doanh nghiệp. Văn hóa gì cũng được nhưng đừng biến doanh nghiệp thành nơi hoạt động chính trị của nhân viên. Vậy xây dựng văn hóa như thế nào?
- Hãy bắt đầu từ bước 1 – Xây dựng móng
- Tiếp đến bước 2 – Xây dựng cột
- Rồi đến bước thứ 3 – Xây tường, làm mái
- Cuối cùng, bước thứ 4 – Trang hoàng nhà cửa
Bài 11: Bản Chất Của Hiện Tượng Zombie Và Cách Giải Quyết Tận Gốc
Thời điểm này, tôi lại muốn cùng bàn với anh chị em tiếp vấn đề: Zombie trong công sở. Các bạn nghe thấy từ khóa này có hot không? Nghe như có vẻ tính huống zombie điển hình khi nhân viên làm hết công việc, hết giờ. Mọi người thấy sao? Với tôi nhân viên làm hết giờ hết việc là tốt rồi. Họ cam kết và gắn bó với tổ chức là mừng.
- Điều trị zombie
- Xét nghiệm & Xác định phác đồ điều trị
- Điều trị đặc hiệu
- Theo dõi & Đánh giá kết quả
- Để hiểu rõ bài này, đầu tiên cần phải hiểu “Gắn kết” nghĩa là gì?
- Trong tổ chức có 1 số người đặc biệt
- Thuyết 2 yếu tố
Hệ thống quản trị Nhân sự cần phải kết hợp được 2 thuyết: 2 yếu tố + công bằng thì sẽ tạo ra nhóm nhân viên Gắn kết. Vậy là hiện tượng zombie đã được giải tận gốc.
Bài 12: Tại Sao Lại Phải Xây Dựng Lương 3P?
Sử dụng lương 3P sẽ công bằng và minh bạch. Công bằng và minh bạch thì sẽ làm nhân viên nỗ lực để điều chỉnh kết quả phù hợp với tỷ lệ so với nhân viên khác. Và mặc nhiên, công cụ lương 3P có trong hệ thống Quản trị nhân sự sẽ góp phần tạo ra nhóm nhân viên Gắn kết có hành vi vì hiệu quả của tổ chức.
Giờ chúng ta sẽ mang Lương 3P để bắt đầu quá trình trị bệnh Zombie. Chính vì thế để khác, xin tặng mọi người Sơ đồ tổng thể các vấn đề về lương 3P. Rất dễ để hiểu và sơ đồ này thực mất chất xám khi xây nên hi vọng sẽ hữu ích với anh chị em.
Bài 13: Lệnh Ông Không Bằng Cồng Bà – Chuyện Chính Trị Công Ty!
Chuyện chính trị văn phòng, công ty là điều ít nhiều ai đi làm cũng gặp. Thân làm HR ( nhân viên phòng Nhân sự ) sẽ gặp nhiều. Và là HRM (trưởng phòng quản trị nhân sự) còn phải gặp nhiều nữa. Tình trạng chia bè kết cánh, nói xấu chế độ nói xấu anh em… Khi nhắc đến chính trị văn phòng thường ta sẽ nghĩ xấu nhưng nếu hướng đúng đó là cái tốt. Chúng ta có 4 cách hiểu khác nhau về chính trị (theo wiki):
- Nghệ thuật của phép cai trị
- Những công việc của chung
- Sự thỏa hiệp và đồng thuận
- Quyền lực và cách phân phối tài nguyên hay lợi ích
Xây dựng Hệ thống Quản trị nhân sự là bắt đầu xây dựng văn hóa.
Bài 15: CEO Chọn Phương Án Lương 3P Nào?
Như lệ thường, tôi vẽ ra tờ giấy nào đó gần nhất về Hệ thống Quản trị Nhân sự và những công việc cần làm. Đến đoạn hay nhất chính là phần Chính sách lương thưởng đãi ngộ.
- CEO chọn phương án lương 3P nào?
- Còn Lương thưởng thì các CEO của tôi sẽ lựa chọn phương án nào theo các phương án?
Nhìn vào những gì tôi liệt kê ở trên không biết câu hỏi đặt ra của mọi người là gì? Với tôi thì chính là câu hỏi chúng ta đã gặp ở trên: phương án nào là “chuẩn chỉ”? Dĩ nhiên câu trả lời cũng ở trên: “bốc thuốc” cho phù hợp đơn vị.
Bài 16: KPI Theo Hành Trình Khách Hàng
Sự quyết tâm và quyết liệt triển khai tăng đôi ba lần. Bận rộn nhưng tôi thấy mừng vì “ở đâu có ý chí ở đó có con đường”. Dự án hiện đang đi đến giai đoạn xây dựng KPI cho phòng kinh doanh.
Có khách hàng kiểm tra ngầm các khách sạn lớn bằng cách để lại dấu vết không nhìn thấy trên ga giường. Sau đó một hôm thì quay lại thuê lại đúng phòng ấy với cái tên khác để kiểm tra và phát hiện ra tấm ga giường không hề được thay.
Việc này xảy ra với vài khách sạn mặc dù đều là khách sạn lớn với quy trình quốc tế. Đầu tôi liền hiện ra hình ảnh “hành trình của khách hàng (Customer journey) và các điểm chạm (Touchpoints)”.
- Quy trình giải quyết 2 bài toán về quản trị nhân sự
KPI là một trong những công cụ kiểm soát công việc. Vì thế xây dựng KPI cần phải lưu tâm đến quy trình. Nếu coi mỗi một phòng ban là 1 đơn vị kinh doanh, khách hàng có thể là nội bộ hoặc khách hàng bên ngoài thì việc đi theo hành trình của khách hàng và xây dựng các chỉ số KPI ở các điểm chạm là rất cần thiết.
Bài 17: Chỉ Số Hiệu Suất, Kết Quả Cốt Lõi – Core KPI
KPI hẳn là một từ khóa “nóng” được nhiều công ty quan tâm. Điều này thể hiện ở chỗ cứ tuần tôi lại nhận được vài ba câu hỏi về nó. Tôi hướng dẫn xong, bẵng đi một thời gian, chủ nhân của câu hỏi quay trở lại. Họ đưa ra một file excel chứa nhiều chỉ số và một câu hỏi: Thế này được chưa?. Đọc các chỉ số tôi rất thú vị và thấy ngưỡng mộ về mức độ kỳ công.
Câu hỏi “Thế này được chưa?” thì thật khó trả lời. Quản trị nhân sự là câu truyện ứng với từng trường hợp và KPI cũng vậy. Với từng tổ chức các chỉ số KPI sẽ riêng và phù hợp với đơn vị ấy. Chúng ta không thể lấy chỉ số của công ty này để áp vào công ty kia.
KPIs (Key Performance Indicator) là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
HIỆU QUẢ = HIỆU SUẤT + KẾT QUẢ
Việc biết đâu là core KPI (chỉ số kết quả/ hiệu suất cốt lõi) giúp ích rất nhiều cho CEO trong việc kiểm soát công việc, thúc đẩy tổ chức đạt mục tiêu. Giúp chúng ta biết được việc nào cần phải làm hàng ngày và việc nào để cuối tháng, việc nào thì buông, việc nào sẽ nắm chắc.
Bài 18: Tối Ưu Hiệu Suất Hay Tận Thu Sức Lực Của Nhân Viên?
“Bắt đầu từ hôm nay, bộ phận nghiệp vụ sẽ phải làm thêm mỗi 1h/ ngày và làm cả chủ nhật”, anh Giám đốc thông báo cho toàn bộ nhân viên bộ phận.
Đầu tiên, để tối ưu hiệu suất, đỡ phải đau đầu, anh chơi bài “khoán”. Ở chỗ khác, dù có khoán thì người ta cũng còn để lại ít tiền gọi là lương cơ bản cho nhân viên. Còn chỗ này thì khoán 100%. Làm nhiều ăn nhiều, làm ít ăn ít.
Anh cũng tính cơ bản rằng nếu nhân viên làm đủ công, đủ ngày thì sẽ có lương ít nhất bằng lương tối thiểu. Tổng thể các chiêu anh “quản trị” thế mà hay. Công ty vượt qua mùa cao điểm, kiếm về một mớ tiền và không phải tuyển thêm.
Phần 4: Kiến Thức Quản Trị Nhân Sự – Kỹ Năng Giữ
Người tài đi đâu cũng được hoan nghênh. Chính vì vậy, nếu doanh nghiệp của bạn không xây dựng được chính sách thu hút người tài rõ ràng, hấp dẫn thì bạn khó có thể sở hữu trong tay đội ngũ nhân lực tài năng.
Vậy chính sách tuyển dụng như thế nào mới được coi là “hấp dẫn”? Bên cạnh mức lương, người tài thường dựa vào rất nhiều các yếu tố để lựa chọn hạ neo tại doanh nghiệp.
Bài 1: Đừng Gọi Thưởng Cuối Kỳ Kinh Doanh Là Lương Tháng 13
Chúng ta hay gọi lương tháng 13 là thưởng cuối năm. Cứ cuối năm hoặc Tết, ai đó được thưởng một tháng lương, người ta gọi ngay đấy là lương tháng 13. Có lẽ chúng ta nên rạch ròi cách gọi. Lương tháng 13 khác với Thưởng cuối năm.
Thậm chí nhiều người cho rằng đây là tháng lương thưởng phải có, cũng là lập luận không chính xác. Bởi lẽ nếu chiếu theo những người lao động thời vụ và lao động tự do, rõ ràng họ không bao giờ được hưởng “lương tháng 13”!
Căn cứ vào năng suất lao động, doanh nghiệp có thể thưởng cho những người lao động tích cực, có thành tích cao, chứ không thể thưởng hết cho mọi lao động. Mức thưởng này cũng không thể quy đồng là bằng “tháng lương 13”.
Bài 2: CEO Nên Lưu Ý Về Chỉ Số Tỷ Lệ Thôi Việc
Làm người đứng đầu một tổ chức, việc nắm bắt các con số là chuyện dễ hiểu. Các con số sẽ nói lên nhiều điều. Sale thì rõ rồi. Mọi con số đều có thể rõ ràng. Sản xuất cũng vậy. Còn nhân sự thì sao? Các vấn đề liên quan đến con người, liệu có thể là những con số minh bạch?
Hãy cứ coi như doanh nghiệp là 1 cá thể sống có hệ bài tiết. Hệ bài tiết có tốt thì cá thể mới khỏe mạnh. Tỷ lệ turnover cho ta thấy được sức khỏe hệ bài tiết của Doanh nghiệp.
- Tỷ lệ thôi việc
- Tỷ lệ nghỉ việc bằng 0 nghĩa là gì?
- Tỷ lệ nghỉ việc < 4%
- Vậy đọc vị của tỷ lệ > 10% là?
Bài 3: Tại Sao Anh – Giám Đốc – Lại Được Đóng BHXH Cao Hơn Em?
Câu em đồng nghiệp tự nhiên thốt lên câu hỏi như trên sau một hồi xem bảng lương đóng BHXH của công ty. Cậu nói tiếp: “Doanh số em mang về công ty là cao nhất đôi khi gấp đôi gấp 3 người khác. Vậy mà em cũng chỉ được đóng BHXH như những người khác thôi à? Thế thì bất công quá!”.
Tôi hay thấy cái lương cơ bản này được phân bậc rồi sau đó đưa ra chính sách rằng mỗi năm làm việc được tăng bao nhiêu % lương. Tăng lương là để bù lạm phát, trượt giá. Việc tăng lương sẽ không cần thiết nếu như chúng ta lấy đơn giá tiền lương là lương tối thiểu. Vì năm nào nhà nước chả tăng lương để làm việc này. Còn không, chúng ta nên có chính sách tăng lương phù hợp.
Bài 4: Doanh Nghiệp Nào Mà Chả Có 3 Bảng Lương Nhưng 2018 Thì Phải Liệu Hồn!!!
Làm chủ doanh nghiệp, hẳn tất cả chúng ta gần như có thống nhất với tôi rằng Doanh nghiệp nào mà chẳng có có ít nhất 2 bảng lương và thường sẽ có 3 bảng lương:
- Bảng lương A: Bảng lương dành cho cơ quan Thuế
- Bảng lương B: Bảng lương dành cho cơ quan BHXH
- Bảng lương C: Bảng lương nội bộ Doanh nghiệp
Chúng ta biết thì tất nhiên các cơ quan quản lý Nhà nước cũng biết. Và họ đang có lộ trình để gộp 3 cái bảng lương đó lại làm 1. Thực ra là chỉ gộp 2 cái bảng lương Thuế và BH. Còn cái bảng lương nội bộ thế nào cũng được.
Bài 5: Đàn Chó Sẽ Chia Chiếc Bánh (Thưởng) Như Thế Nào Cho Công Bằng?
Hẳn mọi người còn nhớ một câu chuyện ngày xưa được đọc về việc chia bánh. Chuyện cũng đơn giản thế này: 2 con gấu con có 1 chiếc bánh mỳ. Cả hai đều muốn ăn và chia đều chiếc bánh. Nhưng chúng lại không thể chia được vì con nào cũng sợ con kia bẻ chiếc bánh thành 2 phần không bằng nhau.
Câu chuyện trẻ thơ giờ trưởng thành với tình huống: Có một công ty nọ có một đàn chó và mấy con sói. Chó là nhân viên và Sói làm quản lý. Cần có 500 triệu chi phí tiền lương để sản xuất được 2 tỷ giá trị sản lượng hàng hóa.
Lương tháng thứ 13 chính là một gợi ý cho việc chia chiếc bánh thưởng của chúng ta ở trên.
Cách tính thưởng cho nhân viên: E=(A x B/C)xD
- Xác định số tiền thưởng cả công ty: A
- Thu nhập trung bình tháng nhân viên là: B
- Tổng quỹ lương trung bình tháng công ty: C
- Chỉ số đánh giá nhân viên D( 0<D<1)
- Số tiền thưởng nhân viên nhận được là: E
Ý của cách tính này là: Chúng ta phân chia thưởng được tính theo tỷ lệ thu nhập tiền công của từng người so với tổng chi phí tiền lương – tiền công của cả bộ phận.
Bài 6: Làm Gì Thì Nhân Viên Cũng Bỏ Ta Mà Đi Thôi???
Những yếu tố tạo động lực làm nhân viên có động lực làm việc hoặc không có thì làm việc bình thường. Không có các yếu tố này nhân viên cũng không bất mãn.
Như vậy, để nhân viên không ra đi, chúng ta chỉ cần làm nhân viên không bất mãn là được. Tức là để những yếu tố duy trì ở trên mức ngang bằng hoặc hơn thị trường. Vậy là ok.
Nhưng thực tế thì như câu chủ đề của bài viết: Làm gì thì nhân viên cũng bỏ ta mà đi thôi???. Có vô vàn lý do để nhân viên ra đi. Cho nên với vai trò là CEO thì chúng ta phải chấp nhận điều đó. Nó chính là cái thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Hãy nhớ quy tắc và duy trì tỷ lệ nhân viên nhảy việc ở một mức hợp lý:
- Nhân sự phải là dòng chảy vào ra liên tục
- Tạo khoảng trống thiếu Nhân sự bằng gia tăng áp lực công việc lên hệ thống hoặc loại bớt nhân sự
Bài 7: CEO Đã Chỉ Đạo Công Ty Bắt Tay Vào Làm Lại Bảng Lương 2018 Chưa?
Từ ngày 1/1/2018 trở đi, tiền lương tháng đóng BHXH ngoài mức lương, phụ cấp lương, còn có thêm các khoản bổ sung khác. Liệu có phải doanh nghiệp đang chịu gánh nặng quá lớn từ chi phí đóng bảo hiểm?
- 16 000 tỷ đồng – là số tiền nợ đọng bảo hiểm tính từ đầu năm cho đến nay
- 34% – là tỷ lệ đóng bảo hiểm, bao gồm cả 2% phí công đoàn
- 250 000 Doanh nghiệp – là số Doanh nghiệp tham gia bảo hiểm trên tổng số 560 000 Doanh nghiệp
Đây là câu hỏi và số liệu từ kênh VITV Phát sóng 19:45 ngày 17/09/2017. Hẳn anh chị em cũng đâu đó nghe thông tin này. Các bước làm nên là như này:
- Bước 1: Làm lại quy chế lương
- Bước 2: Đăng ký lại quy chế lương và thang bảng lương với cơ quan quản lý và BHXH.
- Bước 3: Công bố và duy trì.
Vậy là xong. Chúng ta vẫn chưa ngã ngũ đến khi có văn bản của cơ quan quản lý nhà nước hẳn hoi. Giờ chúng ta tạm vây.
Bài 8: Công Ty Giữ Chân Nhân Viên Bằng Nợ Lương, Trả Thưởng Bằng Lương Nợ???
Chuyện kể rằng ở một tập đoàn nọ trên xứ sở hình chữ S, sau nhiều năm đau đớn vì chảy máu chất xám đã nghĩ ra một cách để cầm vết thương. Nói chung công phu ấy thuộc tà môn nên chả ai nói ra. Tuy nhiên, cách này có vẻ hay nên doanh tình (các doanh nghiệp) thi nhau học hỏi. Tà đạo là thế ấy vậy mà giờ nó thành cái nghiễm nhiên, gần như ở công ty nào cũng có.
Không thể tăng chi phí lương mãi được nên người ta có chỉ số : Tổng chi phí lương/ tổng chi phí doanh nghiệp, tổng chi phí lương/ doanh thu để tạo «khung trần ». Vỡ khung là ốm đòn ngay. Bí kíp NỢ LƯƠNG – liền được áp dụng. Chúng ta sẽ cùng bàn xem có bao nhiêu cách ở đây:
- Đầu tiên là lương tháng 13
- Thứ 2, chúng ta trả hết vào lương
Bản chất của 2 cách trên thực ra chỉ là một, đó là giữ lại một phần tiền của nhân viên. NỢ LƯƠNG là một cách để giữ chân nhân viên, giúp công ty có thưởng cuối năm nhưng CHỚ DẠI LÀM.
Phần 5: Kiến Thức Quản Trị Nhân Sự – Kỹ Năng Thải
Có lẽ một trong những việc đau đầu nhất của một người quản lý là thông báo cho nhân viên biết họ sẽ phải ngừng làm việc tại công ty, hoặc họ đã bị cho thôi việc. Bạn sẽ cảm thấy tinh thần nặng nề khi suy nghĩ đến việc một hành động thế này sẽ có thể tác động rất lớn đến sự nghiệp và lòng tự trọng của một cá nhân.
Việc sa thải một nhân viên sẽ ảnh hưởng đến nhân viên đang làm việc tại công ty, về cách bạn phân chia công việc và cách nhân viên sẽ đánh giá vai trò của người quản lý và lo lắng về tính ổn định cho công việc của họ.
Bài 1:Tôi Làm Chủ Chả Lẽ Tôi Không Đuổi Nó Ngay Lập Tức Được?
Khi đã là chủ, khi đã nóng rồi, tôi tin khi muốn đuổi ai ngay, hẳn anh chị em sẽ không muốn có thỏa thuận hay nói chuyện gì với họ cả. Tôi băn khoăn tự hỏi: Làm thể nào để vừa muốn đuổi việc ngay vừa không muốn rắc rối pháp lý (đúng luật)? Đại loại là bị kiện ra tòa rồi bồi thường này nọ.
Chúng ta có thể đuổi ngay bằng:
- Cách 1: Chấm dứt hợp đồng đúng luật
- Cách 2: Đơn phương chấm dứt hợp đồng trái luật
- Điều 38: Quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động của người sử dụng lao động
- Điều 39: Trường hợp người sử dụng lao động không được thực hiện quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động
THẢI là hành động cuối cùng trong Quản trị nhân sự. Việc này tưởng như đơn giản nhưng thực tế không giản đơn nếu chúng ta không biết.
Bài 2: Nghệ Thuật Cho Nghỉ Việc… Dành Cho CEO
Các tối ưu nhất là đàm phán để sao cho nhân viên tự viết đơn là tốt nhất. Ngẫm lại thấy bản thân cũng có đôi lần cho nhân viên nghỉ và rồi cũng tổng kết được vài ba cái mẹo để đề phòng trường hợp cần. Cái lần cho bạn nhân viên nghỉ gần đây nhất, thực lòng là tôi cũng không muốn.
Tám cách gián tiếp có thể áp dụng. Tám cách này sắp xếp theo thứ tự từ nhiều nhất xuống ít nhất. Đây là những tín hiệu chúng ta nên đưa ra cho nhân viên. Nhẹ nhàng tình cảm và hi vọng họ hiểu. Thực ra 8 cách tình cảm nhẹ nhàng này, các cấp quản lý sẽ áp dụng được nhiều hơn. Còn CEO với quyền lực tuyệt đối, chắc chúng ta chỉ cần ngồi vào bàn, gọi nhân viên đến rồi đàm phán cụ thể. Vạn bất đắc dĩ là vậy.
Bài 3: Cách Để Thắng Khi Công Ty Bị Người Lao Động Kiện Ra Tòa?
Vào một ngày đẹp trời, tự nhiên anh chị nhận được trát hầu tòa. Đọc trát, biết do cậu nhân viên cũ mình mới cho nghỉ việc – nó kiện. Vậy các CEO sẽ làm thế nào?
- Bước 1: Tìm hiểu nguyên nhân
- Bước 2: Cách tốt nhất và khéo nhất là đàm phán lại với người lao động để họ rút đơn kiện
- Bước 3: Nếu đàm phán không thành công, chúng ta cần thu thập các chứng cứ
- Bước 4: Đánh giá thời hiệu khởi hiện
Với 4 bước trên, chúng ta đã chuẩn bị khá kỹ càng để yên tâm ra tòa phần lợi thế sẽ ở phía mình. Tuy nhiên thắng hay thua còn vài yếu tố khác nữa. Chúc các công ty không bị rơi vào tình thế này.
Bài 4: Cẩn Thận CEO Bị Đi Tù Nếu Làm Không Đúng Một Số Việc Trong Quản Trị Nhân Sự Từ Năm 2018
Tự nhiên tôi chợt nhớ, tuần vừa rồi mải mê với dự án mà quên mất có một vài điểm lưu ý muốn chia sẻ cho anh chị em. Cái này liên quan tới luật thôi. Ngày 1/1/2018 có nhiều điều sẽ có hiệu lực trong Bộ luật Hình sự 2015 (được sửa đổi, bổ sung năm 2017) và nếu không để ý, anh chị em làm CEO có thể đi tù như chơi.
- Không đóng BHXH cho người lao động có thể ở tù đến 07 năm
- Điều 162. Tội buộc công chức, viên chức thôi việc hoặc sa thải người lao động trái pháp luật
- Ở tù đến 03 năm nếu sa thải NLĐ vì lý do kết hôn, mang thai, nuôi con nhỏ hoặc làm người bị buộc thôi việc, người bị sa thải tự sát.
Bài 5: Hết Cách Rồi! Không Thể Làm Cho Nhân Viên Nghỉ Được…
Thân là CEO, đôi khi chúng ta muốn cho nhân viên nghỉ việc. Muốn lắm rồi nhưng nhỡ ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn vì thế đàm phán 2 tháng lương không ăn thua mà ép nghỉ với 5 tháng lương thì quả “chát”. Trong khi mọi thứ của công ty đều không rõ ràng và chưa chuẩn bị cho tình huống này.
- Dùng nghệ thuật cũng không được
- Vậy sẽ làm gì khi vẫn muốn…?
