Lương Là Lỗ Thủng Lật Thuyền?

Góp ý
cho chúng tôi

Mục lục

Bài #8 trong Chương #3 “Dùng” của series bài viết “KỸ NĂNG – KIẾN THỨC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ”

Câu hỏi đặt ra trong đầu tôi hiện giờ: Cơ chế lương chuẩn tắc của một đội sales cần có là gì?

Một đơn vị tôi đang tư vấn, họ áp dụng cơ chế kiểu này cho sale: Thu nhập của SALE sẽ được chia làm 3 phần:

Lương cứng: là phần chắc chắn được nhận. Phần tôi trả cho anh để anh làm theo lời tôi bảo. Cái này theo lương 3P thì là P1 + P2
Lương mềm: là phần có thể nhận được nếu hoàn thành chỉ số công việc được giao theo tỷ lệ nhất định nào đó. Theo 3P, đây là P3 – KPI
%Doanh số: là phần có thể nhận được nếu có doanh số cũng theo mức độ nào đó.

Khi chỉ số KPI có cả bao gồm doanh số thì đạt KPI tương đương sẽ đạt doanh số và lương lúc đó sẽ rất cao. Dĩ nhiên cũng có trường hợp KPI đạt mức được nhận nhưng có thể chỉ số doanh số không đạt. Lúc đó thu nhập của SALE chỉ là lương cứng và lương mềm.

Ví dụ cụ thể: Lương của Sale
- Lương cứng: 2 triệu 5
- Lương mềm:
  - Nếu KPI = 70% lương 2 triệu
  - Nếu KPI = 80% lương 2 triệu 5
  - Nếu KPI = 90% lương 3 triệu
  - Nếu KPI = 100% lương 3 triệu 5

Các KPI bao gồm:
- Số lần gặp khách trọng số : 30%
- Số lần gọi điện cho khách trọng số: 25%
- Số lần gửi mail cho khách trọng số: 25%
- Doanh số trọng số: 20%

KPI = 100% tức là đạt được tất cả các chỉ số được giao

Các trường hợp xảy ra:

TH1: KPI đạt >= 70% nhưng Doanh số không đạt -> Thu nhập SALE = lương cứng + lương mềm
TH2: KPI đạt >= 70% và Doanh số đạt -> Thu nhập = lương cứng + lương mềm + %Doanh số.

Một số nơi, lương mềm được giữ lại cuối năm trả, một số nơi thì trả luôn. Lại có một số nơi thì giữ lại 1 số % thu nhập. Quay lại ví dụ trên chúng ta sẽ thấy rõ hơn:

Nơi A: chỉ trả lương cứng + % Doanh số. Giữ lại lương mềm và cuối năm chi trả tổng 1 cục theo % hoàn thành KPI.
Nơi B: trả 80% tổng thu nhập giữ lại 20%. Cuối năm trả nốt tổng 20% được giữ lại theo % hoàn thành KPI.

Có nơi tôi tư vấn, cách làm còn đơn giản hơn: Hàng tháng SALE được áp 2 chỉ tiêu (doanh số và khách hàng mới). 2 chỉ tiêu này căn cứ vào mức độ hoàn thành chỉ tiêu của tháng trước. Mức áp có thể cao hơn hoặc thấp hơn so với tháng trước gần kề. Trả thu nhập = lương cứng + % Doanh số. Thu nhập được trả với điều kiện kèm theo:

Nếu có x khách hàng mới thì + thêm y% thu nhập.
Nếu không đạt x khách hàng mới thì – đi y% thu nhập.
Nếu doanh số không đạt 3 tháng liên tiếp thì bị nghỉ việc.

Lương cứng cao + thu nhập tốt nên mọi người làm việc tốt.

Thúc đẩy sale làm việc quả có nhiều cách. Các cách sẽ gắn với doanh số và thưởng phạt. Áp dụng phạt bằng cho nghỉ việc thì theo tôi nên trọng tâm vào công tác Quản trị tri thức Sale. Để lúc họ nghỉ, khách hàng không theo họ mà đi mất.

Lời cuối cùng, mọi người nên áp dụng hệ thống lương 3P. Sẽ giải quyết được khá nhiều bài toán bao gồm cả bài toán trên.

Cơ chế lương chuẩn tắc của một đội sales cần có là gì?

Lương là lỗ thủng lật thuyền lần 2

Ngày quốc tế lao động, anh bạn CEO thay vì tận hưởng chút không khí lễ lạt lại gọi điện cho tôi hẹn café cà pháo. Hà Nội mấy ngày này vắng vẻ như phố thị ở tỉnh, lác đác vài xe đi lại. 2 anh em – tôi và anh CEO – ngồi ngắm mây trời.

Được một lúc anh tâm sự: “Anh vừa thay đổi Lương vị trí của phòng Kinh doanh (tăng lên), giờ thấy nó cứ thê thế nào. Anh muốn xây dựng quy chế quản lý nhân viên Kinh doanh. Em hướng dẫn anh làm như thế nào cho phù hợp?”

Ôi cái cảm giác tăng lương mà mơ hồ xem hiệu suất của anh em trong công ty có tăng hay không là cảm giác như kiểu thuyền có nước nhưng không biết làm gì ngoài tát. Cứ mỗi lúc nước lại đầy lên rồi lại tìm múc nước đổ đi.

Việc đầu tiên, để xác định xem chúng ta cần quản lý cái gì thì chúng ta cần xác định xem chúng ta sẽ kỳ vọng sale có nhiệm vụ gì?

Thường, Kinh doanh sẽ có nhiệm vụ:

Tìm kiếm doanh số (1)
Duy trì mối quan hệ với khách hàng (2)
Ngoài ra còn nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng mới (3)

Giả sử chúng ta chỉ có 2 nhiệm vụ (1) và (2). Từ nhiệm vụ chúng ta ra các chỉ số cần hoàn thành cho sale. Ta có các chỉ số:

Doanh số khách hàng mới
Doanh số khách hàng cũ
Tỷ lệ thu hồi công nợ

Có 3 chỉ số này, bài toán quản lý sale bắt đầu hiện rõ. Chúng ta sẽ bắt đầu băn khoăn, làm sao để giúp sale có thể hoàn thành 3 chỉ số? Tôi gọi đây là các chỉ số cuối. Để các chỉ số cuối hoàn thành thì chúng ta cần có các chỉ số dẫn.

Khi có các chỉ số dẫn, sale chỉ cần hoàn thành các chỉ số đó là gần như chỉ số cuối sẽ hoàn thành. Chúng ta sẽ cùng nhau làm rõ các chỉ số dẫn. Dựa vào quy trình kinh doanh của công ty, chúng ta sẽ lọc ra các chỉ số dẫn theo nguyên tắc SMART. Câu hỏi của chúng ta lúc này dành cho sale:

Để ra doanh số khách hàng mới thì cần phải làm gì?
Để ra doanh số khách hàng cũ thì cần phải làm gì?
Để tăng tỷ lệ thu hồi công nợ thì cần làm những gì?

Ví dụ với câu hỏi: Để ra doanh số khách hàng mới thì cần phải làm gì?. Cả nhà có nhìn thấy quy trình và ứng với mỗi quy trình đều có các chỉ số dẫn đến chỉ số doanh số?

Số khách hàng được tìm hiểu sau khi nhận Data
Số cuộc tiếp cận khách hàng
Số cuộc tiếp cận khách hàng thành công (có tương tác)
Số KH sau tiếp cận thành công ở trạng thái nóng (có lịch hẹn gặp hoặc hỏi hợp đồng)
Số khách hàng gặp trực tiếp

Cùng các chỉ số (tiêu chí), dựa vào thực tế và tính toán chúng ta sẽ có các tiêu chuẩn để thực hiện các chỉ số này. Như đã nói ở trên, chỉ cần sale hoàn thành các chỉ số dẫn là có thể chỉ số cuối thành công. Sale hoàn thành các chỉ số này cũng coi như hoàn thành hết việc.

Sau khi có các chỉ số, để đảm bảo chúng được thực hiện, ta sẽ có “tool” – công cụ thúc đẩy

Người theo dõi giám sát thúc đẩy

Quản lý bộ phận: Trưởng bộ phận sẽ phải là người chịu trách nhiệm cho việc này. Tức là nhiệm vụ của trưởng bộ phận phải đảm bảo các chỉ số của từng sale sẽ hoàn thành thông qua việc tuyển dạy dùng giữ thải.

Người đối chiếu: Đó chính là HR (người giúp việc cho CEO quản lý chung toàn bộ chỉ số của công ty). Hàng kỳ, HR sẽ làm việc với các trưởng bộ phận để ra được kết quả của các sale. Cùng với đó là các định hướng góp ý cho Sale hoàn thiện năng lực và mục tiêu của bản thân.

Chính sách dành cho Sale và Quản lý

Để sale có “động lực” làm việc chúng ta sẽ tạo ra các chính sách (hành lang) đủ để nhân viên “thỏa mãn” theo nguyên tắc win – win, phù hợp thị trường, tuân theo thuyết tạo động lực 2 yếu tố (Herzberg) và công bằng (adam).

Chính sách dành cho Sale

Lương: Chúng ta có thể xây theo phương pháp lương 3P

Thu nhập = Lương vị trí (P1) + Lương năng lực (P2) + Lương hoàn thành các chỉ số (P3) + (% Doanh số) Lương doanh thu * Tỉ lệ thu hồi công nợ + Phụ cấp

Để ra được phương án thu nhập tối ưu cho sale, chúng ta có thể căn cứ trên tỷ lệ chi phí cho kinh doanh / doanh số dự kiến. Thường là tỷ lệ này đạt mức 30%. Chúng ta cùng làm rõ chính sách lương hơn:

P1: mức lương này cần ở mức tối thiểu, đảm bảo mức sống tối thiểu (đây cũng là khoản tiền thường được gọi là tiền tôi trả để anh vào làm theo những gì tôi bảo).
P2: mức lương này là khoản cho thêm nếu anh có năng lực hơn.
P3: khoản thưởng thêm nếu anh hoàn thành các chỉ số ở trên tôi giao.

P3 và P2 có mối quan hệ với nhau: nhân viên bậc (level) cao hơn thì lương năng lực (P2) cao hơn và chỉ số công việc (KPI) được giao cao hơn. Tùy vào công ty chúng ta sẽ có lương hoàn thành công việc (P3) cao hơn hoặc bằng. Tôi thường tư vấn để cao hơn.

Ở khúc này chúng ta cũng cần chú ý đến tỷ lệ P3/(P1 + P2). Tùy từng khu vực chúng ta sẽ có tỷ lệ nhất định như khu vực (tiền tuyến) thì tỷ lệ là: 60% trả ngay (P1 + P2) – 40% trả theo kỳ (P3).

+ % Doanh số: Tùy theo tình hình công ty và định mức chi phí kinh doanh (30% như ở trên), chúng ta sẽ căn được tỷ lệ hoa hồng (có thể là lũy tiến hoặc trả cứng theo một tỉ lệ). Sau khi có tỷ lệ chúng ta tiếp tục lưu ý rằng cần chia cục Lương doanh thu thành 2 phần tương tự: một phần trả ngay (%DS tháng) và một phần trả theo kỳ (%DS nóng).

Rồi! Chúng ta sang phần cơ chế trả lương:

Kỳ trả hàng tháng: P1 + P2 + phụ cấp + thưởng %doanh số tháng.
Kỳ trả hàng quý: thưởng P3 (x 3 tháng). Tính theo mức độ hoàn thành KPI: %KPI*P3
Kỳ trả 6 tháng: thưởng %DS nóng (x 6 tháng).

Tiếp là cơ chế chặn:

Kết quả công việc trung bình (KPI) <60% trong 3 tháng liên tiếp hoặc 5 tháng không liên tục thì sẽ bị đuổi việc.
Nghỉ việc trong kỳ thì sẽ không được nhận thưởng của kỳ.

Đến đây, chúng ta có thể tạm yên tâm rằng cơ chế như trên sẽ chặn được khá nhiều bài toán đau đầu trong Quản trị nhân sự.

Chính sách cho Quản lý

Chúng ta thấy nhiệm vụ của trưởng bộ phận phải đảm bảo các chỉ số của từng sale sẽ hoàn thành thông qua việc tuyển dạy dùng giữ thải. Hay chính xác thì Quản lý sẽ gánh toàn bộ các chỉ số của phòng và không còn chỉ số cá nhân. Cũng như nguyên tắc xây chính sách cho sale, chúng ta cũng áp dụng các nguyên tắc ấy để xây chính sách cho quản lý.

Lúc này : Chúng ta có thể xây theo phương pháp lương 3P

Thu nhập = Lương vị trí (P1) + Lương năng lực (P2) + Lương hoàn thành các chỉ số (P3) + % Doanh số + Phụ cấp

Mọi thứ đều giống sale chỉ đôi chút khác biệt: Thưởng % Doanh số sẽ tính theo tỷ lệ khác. Kỳ thưởng nóng sẽ không theo 6 tháng mà theo năm. Chúng ta cũng cần ghi nhớ và nhắc đi nhắc lại cho quản lý sale rằng: Là quản lý không có nghĩa là không làm (bán hàng) mà sẽ là làm (bán) rất nhiều. Tức trong thời gian của quản lý sẽ có thời gian họ cần lao vào thị trường (sản xuất) để tránh lụt nghề.

Cơ chế phạt (nội quy)

Cùng với việc tạo ra các chỉ số, áp dụng cơ chế thúc đẩy là cơ chế phạt. Thực ra cơ chế thúc đẩy sẽ là cơ chế phạt nếu sale đạt dưới tiêu chuẩn (bị trừ điểm). Nhưng tôi vẫn thấy cần phải có thêm cơ chế phạt để hạn chế những hành vi chưa được điều chỉnh trong KPI.

Ví dụ ở trên ta có chỉ số: Số khách hàng gặp trực tiếp với tiêu chuẩn: 50% so với khách được gọi điện. Để giám sát chúng ta có chỉ sổ Tỷ lệ khách hàng gặp trực tiếp: 100%.

Công cụ thứ 3 cần nhắc đến: Công cụ kế hoạch hay còn gọi là Action Plan. Hệ thống chỉ số cùng các cơ chế thúc đẩy đã có nhưng nếu như chúng ta không có một bản kế hoạch để thực hiện các chỉ số thì nguy cơ cao là chúng ta sẽ thất bại trong quá trình quản lý sale. Ở đây, tôi chỉ có lời khuyên rằng: không chuẩn bị (kế hoạch) tức là chuẩn bị cho thất bại.

Các công cụ giám sát sale

Khi xây dựng các chỉ số đánh giá kết quả công việc phía trên, cùng với tiêu chuẩn sẽ cần thống nhất Công cụ đo lường/Nguồn chứng minh. Chúng ta sẽ đo lường bằng công cụ gì và lấy nguồn chứng minh ở đâu?

Đây chính là một trong những điểm khó của quá trình quản lý. Khi lập ra bảng chỉ số (KPI), chúng ta sẽ bị choáng ngợp và cảm giác ngại không muốn thực thi. Đó là tâm lý bình thường. Nhưng muốn đến cùng thì phải chấp nhận. “Hãy cứ làm đi” – câu khẩu quyết tôi hay khuyên CEO.

Nếu đồng ý với tôi rằng chúng ta hãy cứ làm đi, anh chị em hẳn sẽ quan tâm đến đoạn cuối trong bài viết dài lê thê này. Công cụ đo lường/Nguồn chứng minh cho sale sẽ là gì?

Câu hỏi chúng ta cần quan tâm:
- Đi đâu?
- Làm gì?
- Gặp khách hàng nào?
- Số điện thoại?
- Kết quả?
- Định hướng phát triển Khách hàng?

Giả sử chúng ta đã có kế hoạch. Chúng ta sẽ giám sát như sau:

Tệ nhất là giám sát qua offline. Hàng ngày sale đến công ty điểm danh. Rồi sau đó thông báo cho trưởng bộ phận sẽ đi đâu hôm nay hoặc hôm sau. Đến khi đi thì sẽ ra quầy lễ viết vào sổ công tác. Hoặc nếu đi xong rồi về sẽ viết hồi cố vào sổ.

Đến kì (cuối tuần) trưởng bộ phận mở sổ và so sánh với kế hoạch cũng như những lần xin phép của sale. Quản lý sẽ kiểm tra xác suất bằng gọi điện cho khách hàng của sale. Hoặc theo sau sale. Cuối tháng kế toán báo con số cho sale và quản lý dựa trên hợp đồng. Cách quản lý này thủ công và dựa trên niềm tin là nhiều.

Tốt hơn 1 chút là giám sát qua online thủ công. Thời đại công nghệ internet với máy tính nên quá trình chúng ta làm việc được cải tiến hơn. Các công đoạn offline được đưa lên online vì thế chúng ta đỡ mệt hơn. Sale gọi điện hoặc gửi mail cho sếp báo lịch đi khách, tiện thể cc (gửi cùng) thêm cho bộ phận hành chính… Chúng ta vẫn tin nhau là chính.

Khá là vừa offline + vừa online. Nếu chỉ offline hoặc online thì có vẻ như không ổn. Vì thế một số nơi nghĩ ra cách đó là vừa giám sát offline vừa online. Tức là: Sale thích đi đâu thì đi nhưng phải bắt đầu từ công ty (chấm công). Nhưng khi đi thì không cần phải viết vào sổ công tác mà chỉ cần gửi mail. Mọi việc tốt hơn trước nhưn … một loạt bài toán chưa được giải.

Tốt nhất là nên áp dụng công nghệ để làm việc này. Mặc dù vậy, dùng công nghệ thì vẫn phải mất kinh phí. Tuy thế chúng ta cũng nên cân nhắc nếu kinh phí bỏ ra thấp hơn lương tối thiểu của một nhân viên. Ví dụ: Sale có thực đến gặp khách hàng không? Chúng ta có công nghệ checkin. Tức cứ đến địa điểm A, công nghệ sẽ tự ghi vào hệ thống rằng Sale A đã đến địa điểm A. Về sau kiểm tra chỉ cần xem danh sách địa điểm là xong.

Cuối cùng là cơ chế check (kiểm tra chéo). Chúng ta sẽ gắn nhiều chỉ số liên quan tới nhau ở các bộ phận. Chúng ta gắn chỉ số gọi điện thoại cho toàn bộ khách hàng mới cho Chăm sóc khách hàng. Việc gọi điện cho Khách hàng của Chăm sóc khách hàng là Công cụ đo lường/Nguồn chứng minh sale có gặp khách không.

Cơ chế thúc đẩy bộ phận Chăm sóc khách hàng sẽ tương tự như Sale tuy nhiên chúng ta nên thống nhất quan điểm: Chăm sóc khách hàng là bộ phận hỗ trợ (back) hay tiền tuyến (sale). Nếu là back thì không nên gắn với doanh số.

Do chúng ta cần lường hết tình huống về sale nên còn một số bài toán nữa chúng ta sẽ cần giải. Và chính sách luân phiên (luân chuyển) sale có lẽ nên cần áp dụng đối với những đơn vị kết hợp (sale vừa có chỉ số doanh số mới – khách hàng mới và doanh số tái bán – khách hàng cũ).

Khu vực được phân luân phiên giữa các sale đảm bảo doanh số cân bằng giữa các khu vực
Chế độ chia sẻ lợi ích giai đoạn chuyển vùng: 40% cho sale cũ – 60% cho sale mới.
Áp dụng hotline và quy trình chuyển giao vùng
Có chế độ chăm sóc tách ra khỏi sale

Cách tối ưu hơn là tách doanh số mới và doanh số tái bán cho 2 bộ phận và tạo ra cơ chế chia sẻ lợi ích giữa 2 bộ phận: Doanh số tính vào KPI nhân viên bộ phận A, thưởng tính vào nhân viên bộ phận B. Thưởng cũng nên có tỷ lệ nào đó.

Cuối cùng, trước khi dừng bút, tóm lại chúng ta cần:

Bộ KPI cho Sale (với đầy đủ KPI dẫn và KPI cuối)
Công cụ thúc đẩy sale:
- Nhóm công cụ con người:
  - Quản lý
  - HR
- Chính sách dành cho Sale
- Cơ chế lương 3p + chính sách trả theo kỳ + chính sách chặn
- Chính sách cho quản lý
- Chính sách phạt (nội quy)
Công cụ kế hoạch hay còn gọi là Action Plan
Các công cụ giám sát sale
- Giám sát qua offline
- Giám sát qua online
- Áp dụng công nghệ
Cơ chế phòng ngừa:
- Chính sách luân phiên (luân chuyển) sale
- Tách doanh số mới và doanh số tái bán cho 2 bộ phận
Các chính sách tinh thần thúc đẩy sale nỗ lực làm việc (bổ sung thêm):
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp về thành quả công việc
- Trách nhiệm trong công việc
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp
- Sự tăng trưởng mong muốn

Đọc thêm các bài khác trong Series bài viết “Kiến Thức Quản Trị Nhân Sự – Kỹ Năng Dùng”

Chia sẻ của Nguyễn Hùng Cường

Bài viết này có hữu ích với bạn không?

Click vào một ngôi sao để đánh giá bài biết!

Đánh giá trung bình 0 / 5. Số phiếu: 0

Không có phiếu bầu cho đến nay! Hãy là người đầu tiên đánh giá bài này.

Lương Là Lỗ Thủng Lật Thuyền?