Bản Chất Của Hiện Tượng Zombie Và Cách Giải Quyết Tận Gốc

Góp ý
cho chúng tôi

Mục lục

Bài #11 trong Chương #3 “Dùng” của series bài viết “KỸ NĂNG – KIẾN THỨC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ”

Thời điểm này, tôi lại muốn cùng bàn với anh chị em tiếp vấn đề: Zombie trong công sở. Các bạn nghe thấy từ khóa này có hot không?

Chúng ta điểm qua một chút về tình huống cậu bạn tôi:

Anh Giám đốc nói rằng: Do vị trí của em không thấy hiệu quả và lãng phí chi phí. Ngẫm lại có khi đấy không phải lý do chính mà có thể là do em dính mấy phốt sau:

Có một dạo em do bận việc nên hay đi làm muộn nên anh ý nhớ. Còn thực ra thì có tháng không bị vướng việc gì thì em đi làm rất nghiêm túc như tháng vừa rồi chả hạn. Em thấy công ty cũng nhiều người đi làm muộn có khi còn kinh hơn nhưng không thấy anh ý nói gì.

Em ăn lương hành chính nên trong giờ em làm hết năng suất có thể. Hết giờ hành chính thì em về. Chứ em tăng ca công ty cũng không tính tiền thêm. Em làm hết việc và cũng chưa bao giờ công ty lỡ kế hoạch. Anh Giám đốc có vẻ thích nhân viên tăng ca. Có hôm anh ý chụp ảnh đồng hồ 17h kém 3 phút và nói với anh Trưởng phòng: chưa đến 5h mà phòng đã vắng tanh. Em dùng đồng hồ của công ty chứ không dùng đồng hồ của anh ý. Cứ 5h – hết giờ làm – là em tắt máy đứng dậy thôi

Nghe như có vẻ đây là tính huống zombie điển hình khi nhân viên làm hết công việc, hết giờ. Mọi người thấy sao? Với tôi nhân viên làm hết giờ hết việc là tốt rồi. Họ cam kết và gắn bó với tổ chức là mừng.

Điều trị zombie

Xét nghiệm & Xác định phác đồ điều trị

Ngoài việc khảo sát chỉ số gắn kết định kỳ, Nhân sự & Quản lý cần thường xuyên định vị những trường hợp mất gắn kết hoặc rủi ro cao, từ đó có những cách thức tìm hiểu tường tận căn nguyên.

Nếu nguyên nhân là doanh nghiệp (DN) chưa tạo đủ điều kiện cho nhân viên, thì cần tìm hiểu sâu hơn nhu cầu của họ, từ đó có giải pháp nhanh chóng, hiệu quả. Trường hợp DN đã hỗ trợ tốt mà người lao động (NLĐ) vẫn không hài lòng thì cần nhìn nhận lại cách truyền thông, giao tiếp trong DN, giúp NLĐ hiểu đúng, đủ.

Nếu nguyên nhân là nhân viên, lúc này cần có sự thân thiết nhất định giữa lãnh đạo DN và NLĐ để hiểu, hỗ trợ tốt nhất. Trong đó, NLĐ nào cũng có những giai đoạn cần ưu tiên việc riêng (như tang gia, sinh con, bệnh tật…) và DN cần có chương trình linh hoạt, có sự hỗ trợ rõ ràng nhằm có sự gắn kết tình cảm bền vững.

Điều trị đặc hiệu

Vấn đề của Zombie Công Sở là làm việc KHÔNG hết sức, vì thế, để họ thoát khỏi tình trạng “thành tích dưới mức mong đợi”, chúng ta cần áp dụng “Combo” Tạo sức ép & Tạo động lực.

NLĐ là người tự đưa ra cam kết cụ thể, sau đó thống nhất với quản lý để thực hiện. Đồng thời, DN cần “tạo sức ép”, xác định các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng trong cách thực hiện và thời gian hoàn thành công việc với người lao động. Bằng cách này, DN hiểu NLĐ hơn và người lao động cũng sẽ cố gắng hơn.

DN cần hỗ trợ NLĐ có động lực để đẩy họ tự nỗ lực hơn. Động lực của NLĐ tuy rất đa dạng nhưng có thể quy chung lại: Nhân viên trẻ cần thử thách và được ghi nhận; NLĐ lớn tuổi cần sự ổn định trong công việc; người lập gia đình trong vòng năm năm đầu sẽ có nhu cầu tiền lương cao hơn

Theo dõi & Đánh giá kết quả

Mục đích của chúng ta không phải là “đuổi Zombie đi” mà là “giúp nhân viên Zombie hạnh phúc và gắn kết trở lại”, vì thế dù là “ép” hay “đẩy” thì cách tiếp cận cần rất nhân văn và chân thành. Ngoài ra, như bất kỳ chu trình “điều trị” nào, việc theo dõi và đánh giá thường xuyên đặc biệt quan trọng.

Đây là các bước rất chuẩn để xử lý. Cùng với đó chị còn khá chi tiết các cách. CEO nào mà cũng được như thế này thì tuyệt vời quá. Đấy là bề mặt, phần bản chất vấn đề và phần trên – phần thực thi. Ở bài viết này, tôi xin chia sẻ về phần gốc: Bản chất của hiện tượng Zombie và cách giải quyết

Để hiểu rõ bài này, đầu tiên cần phải hiểu “Gắn kết” nghĩa là gì?

Theo định nghĩa của A, một nhân viên gắn kết sẽ có nhiều biểu hiện tiêu biểu như: Suy nghĩ tích cực về những gì họ có được khi làm việc tại công ty, cảm nhận tích cực về định hướng và môi trường tại đây và chủ động hành động tích cực vì lợi ích chung.

Tức là Gắn kết = Suy nghĩ tích cực về những gì họ có được khi làm việc tại công ty + cảm nhận tích cực về định hướng và môi trường tại đây + chủ động hành động tích cực vì lợi ích chung.

Nếu vậy nó tương đương với: Hành vi vì hiệu quả của tổ chức (OCB) là hành vi đặc biệt của người lao động mang lại lợi ích cho tổ chức một cách tình nguyện, bất chấp, không cần hệ thống thưởng, đãi ngộ của tổ chức.

Trong tổ chức có 1 số người đặc biệt

Giúp đỡ người khác khi họ vắng mặt
Đi làm đúng giờ
Tự nguyện làm công việc không có trong mô tả công việc
Giúp đỡ người khác khi họ bị quá tải công việc
Chủ động đưa ra những sáng kiến giúp cải thiện công việc của bộ phận

Những người này được gọi là người có hành vi vì hiệu quả của tổ chức (OCB). OCB được cấu thành bởi:

Lòng vị tha: hành động tự nguyện được thúc đẩy bởi niềm tin trong việc làm tốt cho người khác.
Tận tâm: làm công việc không thuộc nhiệm vụ vai trò của mình nhằm phục vụ lợi ích của tổ chức
Thận trọng: cẩn thận, suy nghĩ sâu sắc nhằm tránh những sai lầm trong thực hiện công việc cho người khác.
Vì cộng đồng: sẵn sàng tham gia các hoạt động không liên quan trực tiếp đến công việc vì lợi ích của tổ chức.
Sẵn sàng chấp nhận những bất tiện, sự thay đổi với thái độ tích cực, không phàn nàn.

Như thế, để tạo ra lớp nhân viên Gắn kết/ nhân viên có OCB thì cần có các nhân viên hài lòng (cam kết + nỗ lực làm việc) + sự công bằng minh bạch.

Công thức: Nhân viên Gắn kết = nhân viên hài lòng + sự công bằng minh bạch

Do vậy, đầu tiên cần có nhân viên hài lòng. Muốn nhân viên hài lòng thì phải có đủ các yếu tố trong (thuyết 2 yếu tố Hezberg):

Nhóm yếu tố duy trì
Nhóm yếu tố động lực

Người lao động càng hài lòng thì:

Hiệu quả công việc cao
Sự hài lòng của khách hàng tốt
Mức độ vắng mặt thấp
Sự bỏ việc (tổ chức) của nhân viên thấp
Ít tham gia đình công, đi muộn, bỏ làm.

Thuyết 2 yếu tố

Môi trường tạo động lực theo thuyết 2 yếu tố là môi trường tổ chức luôn duy trì các yếu tố duy trì bằng với trung bình của thị trường.

Cụ thể là các yếu tố duy trì sau:
- Chế độ, chính sách của tổ chức: có đủ như các công ty khác.
- Sự giám sát trong công việc: phù hợp
- Các điều kiện làm việc: như trung bình thị trường
- Lương bổng và các khoản thù lao: bằng trung bình của thị trường
- Quan hệ với đồng nghiệp: không có vấn đề
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới): bình thường

Cùng với đó là chúng ta tăng dần các yếu tố tạo động lực như:
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp về thành quả công việc
- Trách nhiệm trong công việc.
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Sự tăng trưởng mong muốn.

Tiếp theo là thứ 2: Sự công bằng minh bạch. Để thúc đẩy hành vi vì hiệu quả công việc cần có sự công bằng:

Công bằng trong phân phối:
- Phần thưởng và thù lao công bằng
- Hiểu và làm rõ trách nhiệm nghĩa vụ

Công bằng trong thủ tục:
- Áp dụng các chính sách thủ tục công bằng với mọi người
- Minh bạch trong thực hiện

Công bằng trong tương tác (tôn trọng trong giao tiếp):
- Phát triển trí tuệ cảm xúc
- Nhạy cảm
- Phương tiện và cách thức giao tiếp phù hợp

Đây chính là lý do vì sao chúng ta cần có hệ thống lương 3P: công bằng minh bạch. Học thuyết liên quan đến công bằng (J. Stacy Adam).

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác.

Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.

Thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác.
Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ.
Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ.
Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
Bỏ việc

Học thuyết thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được.

Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.

Các yếu tố hài lòng (duy trì + động lực) và yếu tố công bằng tạo ra một bản hợp đồng tâm lý giữa nhân viên và công ty tốt. Hợp đồng tâm lý là: sự nhận thức của cá nhân về sự phù hợp giữa đóng góp của họ cho tổ chức và cái họ nhận được từ tổ chức. Bản hợp đồng tốt sẽ tạo ra nhân viên gắn kết / nhân viên có OCB.

Kết luận: Hệ thống quản trị Nhân sự cần phải kết hợp được 2 thuyết: 2 yếu tố + công bằng thì sẽ tạo ra nhóm nhân viên Gắn kết. Vậy là hiện tượng zombie đã được giải tận gốc.

Đọc thêm các bài khác trong Series bài viết “Kiến Thức Quản Trị Nhân Sự – Kỹ Năng Dùng”