Mình có biết 1 doanh nghiệp chuyên kinh doanh về siêu thị ở Hà Nội. Đầu những năm 2000, doanh nghiệp này có 1 siêu thị bán lẻ và kênh bán sỉ, doanh số tầm 300 tỷ/năm.
Đến năm 2007, khi đã tập hợp thêm vài nhân sự góp vốn và đồng lòng góp sức vào, thì Ban Giám Đốc lập nên chiến lược đầy tham vọng: lập công ty Cổ phần mới, thống lĩnh thị trường Hà Nội và miền Bắc (của ngành đang kinh doanh) với những đại siêu thị chuyên về bán lẻ.
Trong vòng 5 năm, đến năm 2012 doanh số tăng vọt 10 lần, đỉnh điểm lên đến gần 3000 tỷ/năm chỉ với 4 đại siêu thị. Mình nhớ rõ có ngày chạy chương trình khuyến mãi lớn trên toàn hệ thống, doanh số đạt hơn 38 tỷ/ngày (Năm 2011).
Trong giai đoạn này, cũng từ 2007 thì đối thủ nặng ký (doanh nghiệp có doanh số top 1 trong ngành này ở Việt Nam) từ miền Nam cũng đổ bộ ra tấn công vào thị trường Hà Nội.
Nhưng do văn hóa mua sắm vùng miền khác nhau, nên đối thủ số 1 này không thể làm gì được và thời gian này cũng không thể phát triển mạnh ở thị trường Hà Nội.
Chiến lược 5 năm đầu thành công vượt xa hơn kỳ vọng. Lúc này thì doanh nghiệp đã rủng rỉnh tiền và có vẻ Ban Giám Đốc muốn đối đầu trực tiếp với đối thủ số 1 trong ngành ở miền Nam.
Nên ngoài việc tiếp tục mở rộng chuỗi siêu thị ở Hà Nội và các tỉnh miền Bắc, họ bắt đầu chiến lược Nam tiến với việc mua đất (sử dụng 50 năm) và xây dựng 1 trung tâm thương mại (TTTM) phức hợp to đùng ở Hồ Chí Minh (Mục đích vừa cho thuê văn phòng, shop…vừa kinh doanh siêu thị với ngành hàng chủ lực của mình.
Vì số vốn cần huy động là rất lớn, nên dự án trung tâm thương mại này doanh nghiệp đó đã liên kết thêm với một số đối tác bên ngoài.
Sai lầm bắt đầu từ đây. Khai trương trung tâm thương mại và siêu thị ở Hồ Chí Minh đầu năm 2013, nhưng hoạt động không hiệu quả do thương hiệu quá mới mẻ với người tiêu dùng ở Hồ Chí Minh (doanh số siêu thị thấp, cho thuê hơn cả năm vẫn không thể full mặt bằng của trung tâm thương mại).
Đồng thời, Hồ Chí Minh là sân nhà của đối thủ số 1 (ngoài ra còn nhiều đối thủ khác trong ngành ở Hồ Chí Minh nữa) nên họ làm gì mà không tìm cách đối phó với 1 thương hiệu mới từ miền Bắc vào.
Trong vòng 3 năm, từ đầu năm 2013 đến năm 2015 thì doanh nghiệp này buộc phải bán mình cho đối tác đã góp vốn trước đó khi xây dựng trung tâm thương mại, do doanh nghiệp này không còn đủ dòng tiền để trang trải chi phí hoạt động và trả lãi vay.
Nói chung là bán cho nhẹ đầu, vì áp lực dòng tiền quá lớn.
Mặc dù thương vụ bán mình này khá gấp, nhưng các nhà đầu tư chủ chốt vào doanh nghiệp này từ năm 2007 cũng kiếm được số tiền lãi khá lớn so với vốn đầu tư ban đầu.
Nhưng thật ra, toàn bộ Ban Giám Đốc thì ai cũng tiếc nuối về sai lầm này, dang dở cả giấc mơ chưa hoàn thành và tiếc nuối công sức gây dựng thương hiệu trong 8 năm.
Vẫn nhớ mãi câu nói của anh tổng Giám Đốc lúc đó “Không có cái ngu nào giống cái ngu nào cả”.
Phải thật sự đau đớn lắm, thì anh mới thốt lên câu nói này.
Chia sẻ của Pham Minh Tri
