Quản Trị – Mối Hoạ Lý Thuyết (Phần 2)

Góp ý
cho chúng tôi

Mục lục

Nhiều người quá tôn sùng hệ thống đến mức mà cái gì cũng cứ phải “giông giống” sách vở hay thằng Tây nào đó thì mới thấy ổn. Nếu không được thì mặt nhăn mày ủ lo lắng trăm bề.

Nhưng có thật là cái gì cũng cần phải giống ai đó?

Nếu vậy thì người đầu tiên, doanh nghiệp đầu tiên sẽ giống ai? IBM sẽ giống ai khi mà trước họ chưa ai làm máy tính? Microsoft sẽ giống ai khi trước họ ai chưa mấy ai làm phần mềm? Tesla sẽ giống ai khi chưa hãng nào làm xe điện? Uber sẽ giống như ai khi họ là kẻ tiên phong?

Vậy thì hình như câu hỏi “có giống ai không”, hay “so với xxx thì sao” chưa đúng.

Chưa nói đến việc, câu hỏi đó còn thể hiện một sự thiếu tự tin nghiêm trọng của những người hỏi. Họ mơ hồ không biết mình đã làm đúng chưa, đủ chưa, tốt chưa nên cứ phải lo lắng như vậy.

Khi ta phải viện dẫn đến ai đó bên ngoài, ta đang thiếu tự tin! Hoặc ở điều ta nói (không biết có đúng thật không), hoặc ở lý luận của ta (không biết mọi người có thấy thuyết phục không), hoặc ở bản thân ta (uy tín chuyên môn của ta có đủ để mọi người chịu chậm lại mà đọc kỹ và suy ngẫm).

Xin được trao đổi về những điều này thông qua một số khái niệm, và chỉ số trong một lĩnh vực khá quen thuộc đối với hầu hết các nhà quản trị: Nhân sự.

Về ngân sách lương

Câu hỏi: Ngân sách lương thưởng của anh là khoảng xx%, vậy có ổn không em?
Trả lời: Làm quái gì có tỷ lệ chuẩn?

Này nhé, chi phí cấu thành một sản phẩm – dịch vụ thường sẽ gồm mấy phần chính (có nhiều cách tách, ở đây tách để dễ minh hoạ thôi)

Nguyên nhiên vật liệu
Nhân công lao động
Chi phí bán hàng
Chi phí quản lý chung
Khấu hao tài sản hữu hình (máy móc thiết bị, mặt bằng, nhà xưởng, xe cộ…)
Khấu hao tài sản vô hình (sở hữu trí tuệ, thương hiệu, nhượng quyền thương hiệu…).

Tuỳ đặc thù ngành (dùng nhiều nhân công hay không) mà tỷ lệ ngân sách lương thưởng sẽ khác nhau chứ. Với ngành cafe, chi phí nguyên vật liệu nhỏ đến mức gần như bằng không. Nhưng ở ngành nữ trang thì chi phí nguyên vật liệu sẽ lớn đến mức khủng khiếp.

Trong cùng một ngành, tuỳ theo mức độ đầu tư vào công nghệ mà câu chuyện về tỷ trọng chi phí nhân công cũng hoàn toàn khác nhau. Cùng sản xuất bán trung thu hay sữa đậu nành, nơi công nghệ thiết bị cũ thì phải dùng nhiều nhân công. Còn nơi trang bị dây chuyền khép kín, thì một dây chuyền lớn lại chỉ cần vài người, chi phí nhân công hầu như không đáng kể.

Rồi với cùng một mức độ đầu tư vào công nghệ, tuỳ vào mô hình kinh doanh mà phân bổ chi phí sẽ khác nhau. Sản xuất nước chấm chẳng hạn, bạn thu mua cá, ủ suốt 6 tháng để lên men, rồi mới trộn, pha gia vị để làm nước chấm. Hay bạn chỉ thu mua nước mắm bán-thành-phẩm, mang về trộn pha gia vị để thương mại hoá? Cơ cấu chi phí của chúng cũng hoàn toàn khác nhau.

Mà cho dù sản xuất có y chang, nhưng mô hình phân phối, chính sách bán hàng hay cách quản lý đại lý có khác nhau thì những tỷ lệ này cũng khác nhau đến ngoạn mục.

Vậy thì có hay không một tỷ lệ, cho dù là tương đối, của chi phí ngân sách nhân sự hay tổng quỹ lương thưởng gì đó?

Về tỷ lệ thôi việc

Cũng tương tự như câu chuyện trên, và thậm chí còn phức tạp hơn nữa vì có thêm các biến số mới, đó là câu chuyện của tỷ lệ thôi việc (turnover rate), hoặc đối nghịch của nó là tỷ lệ giữ người (retension rate). Về định nghĩa và công thức, các bạn có thể tìm thêm trên mạng, ở đây chúng ta chỉ trao đổi về những phần nâng cao.

Với mỗi ngành nghề, đặc trưng nghề nghiệp sẽ làm cho một vài nhóm tính cách nào đó phù hợp hơn với nó. Và vì vậy, sẽ tác động đến tỷ lệ nghỉ việc chung của của ngành nghề ấy.

Nào, nếu một bạn nhân viên bán hàng hay marketing gắn bó với bạn suốt 7-8 năm thì xin thành kính phân ưu với bạn: Bạn đang nuôi báo cô họ đấy. Đặc thù tính cách của một người làm sales/marketing giỏi là phải nhiều tham vọng, thích thay đổi, thính tin tức, chấp nhận mạo hiểm…

Và do đó, họ có xu hướng thường thay đổi sau khoảng 2-3 năm. Còn nếu thời gian gắn bó là dài hơn trong khi không có sự phát triển về nghề nghiệp, hoặc sự thay đổi đáng kể về ngành hàng/địa bàn thì có nghĩa là bạn đang lãng phí trong việc sử dụng nhân sự này: Hoặc họ đang quá rủng rỉnh và thoải mái nên không muốn thay đổi, hoặc họ không phải là mẫu người phù hợp với vai trò đó.

Trong khi đó, nếu kế toán hay nhân sự mà thay đổi sau mỗi 3-4 năm thì bạn cũng phải xem lại mình: Hệ thống của các bạn thực sự có gì đấy bất ổn. Vì những người phù hợp với những vị trí nhân sự hay kế toán thường rất ngại thay đổi, thích ổn định, tương đối cam chịu và khá gắn bó với một đơn vị.

Thêm vào đấy, mô hình kinh doanh và năng lực cạnh tranh cốt lõi của đơn vị sẽ tác động rất mạnh đến tỷ lệ này. Và tỷ lệ cao không có nghĩa là xấu hay không thành công. Tôi sẽ nói cho bạn một bí mật: Tỷ lệ thay việc của thị trường gia công phần mềm của Ấn Độ (số 1 thế giới, gần 100 tỷ USD năm 2015) là hơn 40%.

Có nghĩa là sau hai năm, nhân viên hầu như đã nghỉ việc hết rồi, công ty chỉ còn lại bộ khung là cũ. Thế mà các công ty ấy vẫn rất thành công, cực kỳ thành công. Hãy tìm thử trên Internet về Infosys (34 tỷ USD), Wipro (25 tỷ USD) hay TCS (74 tỷ USD) xem sao.

Mức độ trưởng thành của ngành và cán cân cung cầu lao động ngoài thị trường cũng tác động rất nhiều. Có những giai đoạn mà ngành phát triển nhanh hơn nhân sự ngành. Lúc đó, các công ty buộc phải giữ bằng mọi giá (ngành CNTT trong quá khứ). Trong khi đó, có những giai đoạn mà các sếp cầu mong nhân viên xin nghỉ để đỡ gánh nặng (ngành Ngân hàng bây giờ chẳng hạn).

Bên cạnh đó, thay đổi là tốt, nghỉ việc là tốt. Jack Welch (lỗi viện dẫn nha ha ha), một trong những nhà quản trị xuất sắc nhất thế kỷ trước, đã đúc kết: 20% – 70% – 10% cho mỗi năm. 20% phải giữ và bồi dưỡng,70% duy trì, và cho thay máu 10% kém nhất (năng lực & động lực).

Lý do của việc này là vì các tổ chức luôn cần những làn gió mới để tăng sức sống, tăng sáng tạo, tăng động lực làm việc cho đội ngũ. Hãy nhìn những công ty nhà nước với biên chế trăm năm và cách mà họ trì trệ mà hiểu.

Thành ra, đừng nói về những tiêu chuẩn hay con số. Hãy nói về chiến lược sản phẩm và mô hình kinh doanh.

Tôi vẫn thường khuyên anh em làm chuyên môn sâu như nhân sự, tài chính kế toán nên nỗ lực tìm hiểu thêm hoạt động của doanh nghiệp để thích ứng tốt hơn và đóng góp tốt hơn cho tổ chức. Kiến thức chuyên môn được đào tạo ở trường, ở sách vở (cho dù là kinh điển), hay trên các forum nghề nghiệp là chân trái. Nhưng hiểu biết về ngành, về doanh nghiệp, về con người tại chính doanh nghiệp của mình sẽ là chân phải.

Bạn không thể nào thành công nếu chỉ đi bằng một chân!

Ta không thể tiến nhanh, tiến mạnh, tiến thẳng vào tương lai bằng cách nhảy lò cò.

Chia sẻ của Tran Bang Viet

Đọc thêm các bài khác trong Series bài viết “Nghệ Thuật Dùng Người Trong Quản Trị Nhân Sự”