Quản Trị – Mối Hoạ Lý Thuyết (Phần 1)

Góp ý
cho chúng tôi

Mục lục

Các mô hình và lý thuyết quản trị đều được đúc kết từ thực tế sinh động và do vậy sẽ hữu ích để chúng ta tham khảo và ứng dụng.

Tuy vậy, do được bóc tách riêng biệt và khái quát hoá bởi những nhóm chuyên gia khác nhau nên mối dây liên hệ với ngữ cảnh và với nhau tương đối lỏng lẻo. Chưa nói đến việc những người đúc kết cuối cùng thường là các giáo sư, những người ít khi thực sự dấn thân vào thực tế quản trị, và do vậy một số tiền đề/yêu cầu bắt buộc phải thoả khi áp dụng có thể bị rơi rụng.

Chúng ta cần thực sự hiểu rõ mô hình và những phương pháp luận ấy, tư duy về thực trạng doanh nghiệp và đặc thù địa phương để có cách thức sử dụng phù hợp. Đừng “nhắm mắt trao thân cho thầy” hoặc “suy tôn lý thuyết” kẻo có thể mang hoạ vào thân.

Xin kể các bạn nghe vài câu chuyện thực tế tôi đã gặp phải thời gian quản lý, tư vấn và hỗ trợ các doanh nghiệp.

Trao quyền và mất quyền

Một chủ doanh nghiệp vì luôn tất bật không còn thời gian nên dần nghe theo lời khuyên bạn bè: trao quyền cho cấp dưới. Sau một thời gian, không những công việc không tốt hơn mà còn phát sinh nhiều vấn đề phức tạp đến mức mất kiểm soát. Sau rốt, thậm chí những người được trao quyền còn tách ra làm riêng và để lại cho doanh nghiệp một đống hổ lốn.

Vấn đề ở đây là gì?

Khi trao quyền, bạn cần phải tìm được người phù hợp và đáng tin cậy, ở cả hai mặt: năng lực và đạo đức. Nếu chưa có những người như vậy trong tổ chức thì chưa phù hợp để trao quyền.

Dĩ nhiên, niềm tin cũng phải được xây dựng từng bước. Bạn nên trao những việc nhỏ trước, có thống nhất kỳ vọng và cách làm, có theo sát và hỗ trợ, thậm chí có giám sát hay kiểm soát ngầm. Chỉ khi nào thấy ổn thì bạn mới nên giao thêm một chút và một chút nữa.

Hãy bắt đầu với việc phân tích chuỗi giá trị và dòng chảy công việc của doanh nghiệp. Luôn giữ lại cho mình 20-30% những công việc/khâu mấu chốt nhất buộc phải nắm trong tay. Phần còn lại, bạn có thể chia ra cho 2-4 nhân sự khác nhau tuỳ thuộc vào sở trường của họ.

Nhưng lưu ý, đừng giao nguyên chuỗi nhiều công việc liên tục cho cùng một người vì điều đó sẽ làm cho mức độ phụ thuộc vào người đó ngày càng tăng lên. Chưa nói đến việc sẽ có khả năng phát sinh nhiều rủi ro xấu sau này.

Các nhân sự cũng nên được phân chéo lẫn nhau. Khi đó, một cách tự nhiên bản thân họ sẽ giúp bạn giám sát những phần việc khác, phát hiện những cơ hội cải tiến khả dĩ, và một cách tiềm tàng sẽ cạnh tranh lẫn nhau.

Thậm chí người này sẽ có thể là dự phòng nhân sự cho người kia khi cần. Họ cũng sẽ tự dần có những “mâu thuẫn” với nhau, và điều này, nếu được khai thác tốt, sẽ giúp người chủ luôn kiểm soát được quyền lực thực sự trong doanh nghiệp.

Vậy mấu chốt không phải là Trao quyền (WHAT) mà là Trao quyền để làm gì (WHY), Trao quyền cho ai (TO WHOM) và Trao quyền như thế nào (HOW).

Esop và ê chề

Suốt một thời gian dài kể từ những ngày thị trường chứng khoán bùng nổ, ESOP trở thành một từ khoá nóng khá được ưa thích. Người ta xem nó như một phép màu để gắn kết nhân tài với doanh nghiệp. Người ta lý giải đó như nguyên nhân giúp nhiều doanh nghiệp thành công hay ổn định.

Tuy vậy, về mặt khoa học, đó là một sự nguỵ biện.

Người ta dùng những câu chuyện thành công để chứng minh (không quá 10 trường hợp tại Việt Nam). Nhưng người ta lại quên đi những trường hợp thất bại (không hề ít). Dường như ta quên mất rằng bất kỳ một phương thuốc nào cũng sẽ cần: Ai phù hợp để uống, và phải uống như thế nào?

Chỉ đến khi có những cuộc chia tay đủ lớn như của Trần Bảo Minh, đủ ồn ào như của Phạm Văn Trung, hay những sự cố như của Thiên Long, giới quản trị và giới chủ mới chậm lại để trăn trở.

Sự thực là ESOP chỉ nên áp dụng để gắn kết nhân tài với tổ chức, không phải là tất cả mọi người (thậm chí không phải là tất cả cán bộ quản lý). Nếu chúng ta dùng rộng quá, tổng chi phí sẽ trở nên quá lớn, trong khi đó hiệu quả có thể là ngược: Thay vì giữ người giỏi ở lại với tổ chức, ta lại giữ lại những người không-đủ-giỏi (vì họ có quyền lợi tốt so với mặt bằng thị trường) trong khi người giỏi lại sẽ ra đi (vì phần của họ chưa-đủ-lớn để họ ở lại).

Bao nhiêu là đủ lớn?

Hãy thử hỏi, nếu một người CEO, Giám đốc Kỹ thuật… rời khỏi chỗ mình và tự lập doanh nghiệp (hoặc cùng với một số nhân sự/quỹ đầu tư) thì sau khoảng 5 năm họ sẽ có thể có được gì? Nếu bạn nói: Họ không thành công đâu thì có nghĩa là những người đó không đáng để có ESOP.

Còn nếu bạn cho rằng họ có thể thành công, hãy nghĩ về một giá trị ESOP khoảng 20-40% so với những gì họ có thể có được ở bên ngoài. Tuỳ mức độ chịu rủi ro của tính cách cá nhân mà họ sẽ cần một con số khác nhau.

Thông thường, ở Việt Nam, những doanh nghiệp nhỏ và vừa không thể dùng ESOP kiểu này được vì không đủ sức. Những doanh nghiệp đủ lớn lại không nhất thiết phải dùng ESOP vì trong thực chất họ đã dẫn đầu thị trường, nhân tài luôn muốn đến với họ để khẳng định, và quy mô doanh thu lợi nhuận cho phép họ đưa ra những đãi ngộ đủ hấp dẫn mà không cần đến ESOP.

Như vậy, số lượng doanh nghiệp cần và nên dùng ESOP sẽ chỉ còn một nhóm nhỏ mà thôi.

Bên cạnh đó, với thị trường chứng khoán suy giảm, giá trị cổ phiếu nhiều doanh nghiệp không cao nên mức độ hấp dẫn của ESOP giảm dần. Trong khi, để duy trì mức độ hấp dẫn đó, chủ doanh nghiệp lại phải mất nhiều quyền sở hữu và biểu quyết trong doanh nghiệp hơn.

Dùng ESOP hay không là một quyết định không hề đơn giản. Nếu dùng không tốt thì kết cục có thể là Ê CHỀ khi nhân sự ôm tiền ra đi, để lại cho ta một doanh nghiệp trống vắng nhân tài.

BCG và Bán-Cả-Ghệ

BCG là mô hình phân tích hiệu quả danh mục đầu tư. Hai trục Relative Market Share (tương quan thị phần) và Market Growth Rate (tốc độ tăng trưởng ngành) sẽ tạo ra một ma trận với 4 vùng với 4 ẩn ý chiến lược khá rõ:

Bò sữa: tăng trưởng ngành thấp, nhưng thị phần dẫn đầu, do đó hưởng thụ được dòng tiền và lợi nhuận khá khá
Sao sáng: dẫn đầu thị phần của ngành đang tăng trưởng nhanh
Dấu hỏi: ngành tăng trưởng tốt, nhưng tương quan cạnh tranh chưa tốt nên tương lai khó nói
Chó chán: ngành tăng trưởng chậm hoặc âm, tương quan cạnh tranh của đơn vị trong ngành kém

Nhiều anh em rất thích mô hình BCG, dùng nó để phân tích tất tần tật các sản phẩm & dịch vụ của mình, và kỳ vọng nó sẽ gợi ý những quyết định chiến lược quan trọng.

Khốn khổ thay là khi áp dụng thì kết quả ra rất là tréo ngoe. Nếu nhắm mắt quyết định theo thì chắc chết mất.

Lý do của việc này là vì

BCG chỉ nên áp dụng cho các doanh nghiệp rất lớn, thường là thuộc nhóm dẫn đầu ngành. Phân tích cho các doanh nghiệp thuộc tốp dưới sẽ không có ý nghĩa.

Các dòng sản phẩm/dịch vụ được đưa vào phân tích phải có P&L (Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh) riêng với độ tin cậy cao. Muốn vậy thì khâu kế toán quản trị phải đủ tốt. Mà cái này thì tại Việt Nam, ai cũng hiểu đây là điểm yếu cực lớn.

Số liệu thống kê của thị trường Việt Nam là quá thiếu và quá không chính xác. Chi phí để có độ chính xác cao là khá lớn. Trong khi đó, hiệu quả mang lại chưa chắc đã đủ bù đắp chi phí. Chưa nói đến việc một số số liệu là không-thể-chính-xác được.

Nền kinh tế Việt Nam quá phụ thuộc vào chính sách. Mà chính sách thì lại thay đổi khá nhanh sau mỗi kỳ đại hội hoặc mỗi khi thay đổi nhân sự chủ chốt. Do vậy, mô hình chiến lược vốn cần thời gian đủ lớn để phản ảnh như BCG sẽ có độ hữu dụng thấp hơn.

Nền kinh tế Mỹ tương đối ổn định nên những nhân tố vĩ mô không bị thay đổi nhiều. Lãi suất ngân hàng cũng rất thấp. Do đó, những định nghĩa về Market Growth Rate sẽ khác hẳn so với Việt Nam. Nếu lấy con số 150% lãi suất ngân hàng (cực kỳ khiêm tốn) làm mốc thì giai đoạn 2009-2010, Market Growth Rate phải lên đến 40%/năm mới được gọi là đủ tốt, con số hầu như không tưởng đối với đa số ngành.

Quy mô nền kinh tế và các doanh nghiệp của ta là quá nhỏ. Trong khi chúng ta lại liên thông mạnh với thế giới (hoặc ít nhất là Đông Nam Á). Điều này dẫn đến việc những con bò sữa của ta chỉ là những con rận trên lưng con chó của thế giới.

Bất kỳ rung lắc nào cũng có thể nhăn răng mà chết. Còn ngôi sao của ta thì đôi khi lại chỉ là những đốm lân tinh le lói trên ngôi mộ chôn những con chó đã chết của thị trường toàn cầu.

Nói tóm lại, cho dù BCG là một mô hình rất hay. Nhưng khi áp dụng vào thực tế doanh nghiệp Việt Nam thì gần như là không phù hợp. Chỉ khoảng 10-20 doanh nghiệp đầu ngành là nên và có thể áp dụng mô hình này.

Kết luận

Còn rất nhiều những ví dụ khác tương tự như vậy trong thực tế các doanh nghiệp Việt Nam. Khi nào đó tôi sẽ kể cho bạn nghe thêm. Và có lẽ cũng chẳng cần đến tôi, mà bạn bè bạn, hay chính bạn cũng có thể cho được những ví dụ thuyết phục.

Tuy vậy, nói vậy không có nghĩa là ta nhắm mắt bịt tai làm theo phương cách cũ. Nếu ta chờ đợi một kết quả phi thường trong tương lai, ta phải hành động ngay bây giờ với những hành động không tầm thường.

Cầu thị và ham học hỏi là đức tính rất tốt của người lãnh đạo. Có được đức tính này thì chúng ta mới mong phát triển chính mình và doanh nghiệp của mình lên một tầm cao hơn.

Tuy vậy, cần cẩn trọng trong việc áp dụng các thành tựu quản trị của thế giới. Hãy bỏ thời gian tìm hiểu thực sự và có phương án thuyết phục trước khi triển khai trong thực tế. Trong mọi trường hợp, hiệu quả trong dài hạn làm thước đo của mọi công nghệ và nghệ thuật quản trị.

Hãy là người có đức tin. Nhưng đừng là người mê tín.

Chia sẻ của Tran Bang Viet

Đọc thêm các bài khác trong Series bài viết “Nghệ Thuật Dùng Người Trong Quản Trị Nhân Sự”