Mục lục
Nhiều bạn inbox hỏi tôi về quản lý đội ngũ sales sao hiệu quả và phạt KPI như thế nào? Tôi nói là: Trước tiên xem lại
- Mình đã hỗ trợ các bạn đầy đủ chưa? Sales Kits, Sales tools, …
- Mình đã hiểu thấu đáo công việc các bạn để có thể đề ra KPI, Target chưa?
- Nếu đặt trường hợp mình or người trung bình khá thì khả năng đạt được bao nhiêu % của bạn.
- Nếu quản lý nhiều nhân viên thì dùng đường trung bình để so sánh và đối chiếu. (Line Average)
- Nếu quản lý ít nhân viên phải tham gia vào để hiểu rõ và đồng hành cùng các bạn là chính.
Mục tiêu: Mình làm quản lý thì phải hiểu rõ: Chiến lược phòng, kế hoạch phòng và những công việc thật sự của các bạn. Khi đó đề ra Sales Policy, Incentive Scheme, KPI là mục đích giúp các bạn vận hành nhịp nhàng và có cơ sở đo lường hơn là phạt.
Khi các bạn thấy mình đồng hành, tham gia và cùng chiến thì các bạn sẽ nỗ lực hết mình để đi cùng mục tiêu chung của phòng.
Nếu bạn ở Level cao hơn nữa thì phải kiếm người làm việc này cho mình, nếu chưa có mình phải tham gia sâu vào thôi.
Có cần xây dựng Văn hoá cho đội Sales?
Nhiều quản lý Sales hỏi tôi điều gì quan trọng nhất để build up đội Sales. Tôi trả lời theo quan điểm của tôi:
Việc tạo điều kiện, môi trường để nhân viên Sales
Có thể tự mình trải qua ĐẦY ĐỦ các giai đoạn trong Sales Process và TỰ MÌNH ký được một hợp đồng mà không cần sự hỗ trợ TRỰC TIẾP của sếp. Tôi rất nhiều lần biết nhân viên mình sai dù đã 90% sẽ ký hợp đồng nhưng phải cắn răng để các bạn tự làm (chỉ tham vấn, không ra mặt) đến khi bạn ký được hợp đồng sau khi đã failed 2,3 Deal.
Khi NVKD làm được việc này thì nhân sinh quan, thái độ của bạn sẽ khác hơn về nghề, về công việc mình đang làm. Để làm được việc này Pipeline của bạn phải gối đầu tốt cho Sales Cycle.
Chuẩn bị sẵn và update liên tục tài liệu học: Thông tin sản phẩm, thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, FAQ… XÂY DỰNG VĂN HOÁ ĐỘI NGŨ KINH DOANH (Sales Culture). Những điểm chính xây dựng VĂN HOÁ SALES:
- Tính cam kết: Phải xây dựng được tính cam kết (Khác đoàn kết) cao từ ban giám đốc -> Từng thành viên trong đội ngũ Sales.
- Tính chủ động: Phải chủ động trong các công việc khi hiểu rõ chính sách phòng Sales, trong chủ động phải có tính linh động (Flexible) cao => Tập trung giải quyết vấn đề, công việc không phải con người.
- Tính hiệu quả: Nói đi đôi làm, tất cả xoay quanh kết quả, hiệu quả công việc: Không có lý do, biện hộ: Tại, bở, vì.
- Tính đoàn kết: Cùng theo đuổi mục tiêu của phòng, mục tiêu của công ty.
- Tính trách nhiệm: Trách nhiệm với công ty, với khách hàng, với đồng nghiệp và với bản thân…. Tuỳ core value của doanh nghiệp mà mình thiết kế Sales Culture phù hợp.
Tạo động lực cho đội ngũ Sales
Ngày nay bài toán mà các chủ doanh nghiệp, các quản lý đội Sales phải nhức đầu, gãi tai vì chưa tìm ra giải pháp làm sao tạo động lực cho đội Sales đang bị ì, không nhiệt huyết xông pha như trước nữa.
Chúng ta truyền lửa, đào tạo kỹ năng tự tạo động lực, các chương trình thưởng, khuyến khích, teambuilding… Đã dùng hết cách nhưng vẫn không thật sự thấy hiệu quả?
Sẽ đâu đó doanh nghiệp thấy mình trong đó, nếu có tôi có vài gợi ý như sau:
Đầu tiên chúng ta phải xác nhận đây là thực trạng chung, nhận diện rõ các vấn đề tại sao?
- Tuyển dụng đầu vào không được phân tích kỹ lưỡng xem Sales có phù hợp với văn hoá công ty, phù hợp với môi trường làm việc và phù hợp với công việc đó hay không?
- Quá trình thử việc không có kế hoạch rõ ràng, đánh giá, hỗ trợ Sales vào làm việc bài bản xuyên xuốt, để Sales tự bơi một khoảng thời gian dẫn đến mất phương hướng, mất động lực và dẫn đến tình trạng nghỉ sớm -> Ảnh hưởng tâm lý đội Sales công ty đang hoạt động.
- Sau khi thử việc 02 tháng vào chính thức, giai đoạn này Sales mới chưa đạt trạng thái ready, chưa có thể chạy Full Productivities nhưng gần như phải hoạt động bán hàng như Sales cũ.
- Không có chương trình, kế hoạch cụ thể cho Sales mới hoạt động trong 03 tháng tiếp theo giúp hình thành thói quen đủ độ chín mùi trong đội ngũ bán hàng trong công ty nên Sales mới cũng khó hoà nhập -> Nghỉ -> Ảnh hưởng đến team Sales
- Khung bậc lương công ty không tường minh rõ ràng, Sales mới vào có khi lương bằng Sales đã làm 1, 2 năm dẫn đến Sales cũ so sánh, tâm lý không thoả mái và từ từ mất động lực chiến đấu
- Chính sách bán hàng, khen thưởng, KPI không phù hợp dẫn đến Sales làm đối phó
- Thị trường cũ, khách hàng cũ phân bổ chia lại cho Sales mới ảnh hưởng tới kết quả Sales cũ mà không có chính sách, phương pháp làm đúng…
Tôi đề xuất cách giải quyết như sau
Chuẩn bị yên tâm đầu vào
Phân tích khâu tuyển dụng đầu vào liên tục: Lead time rõ ràng (2,3 tuần/1 sales). Đội ngũ Sales tuyển dụng vào phù hợp và khá dễ dàng sẽ làm các sales cũ phải tập trung hơn
Dùng concept 1: Cho Off sớm nếu thấy không phù hợp từ lúc phỏng vấn -> Thử việc -> Vào làm chính thức
Dùng Concept 2: Không đánh đố nhân viên khi thử việc, khi vào làm. Công ty chuẩn bị đầy đủ thông tin để nhân viên có thể HỌC -> HÀNH -> BÁN HÀNG bằng cách
- Thiết kế kế hoạch thử việc cụ thể 60 ngày cho nhân viên: hàng tuần present: Hội nhập – Định Hướng – Học, Hành – Bán Hàng(Không phù hợp cho nghỉ liền)
- Sau khi vào làm chính thức: thiết kế 90 ngày tiếp theo làm việc cho Sales (Để Sales đạt độ chín mùi).
- Chuẩn bị sẵn và update liên tục tài liệu học: Thông tin sản phẩm, thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, FAQ…
Ứng dụng khung bậc lương tường minh: Ai muốn đạt lương nào thì phải có kết quả gì…( 3P). Và thiết kế Sales Culture theo Core values + Advantages của sản phẩm.
Chia sẻ của Quy Pham Quang
