Mục lục
Bỏ qua chuyện mở bất chấp để tăng độ phủ với tốc độ cao nhằm tô vẽ, làm màu, dụ người khác đầu tư rồi bấm nút biến.
Với các mô hình kinh doanh khác, chúng ta chỉ cần làm cho khách hàng hài lòng và móc tiền túi ra mua sản phẩm tại một cửa hàng hay một văn phòng; sau đó quay trở lại mua tiếp và giới thiệu thêm khách mới là xong.
Với mô hình chuỗi, chúng ta còn phải làm một thứ rất quan trọng đó là tạo ra SỰ ĐỒNG BỘ trong hệ thống từ những chi tiết nhỏ nhất. Chỉ một cửa hàng làm tốt là không đủ; thậm chí cả trăm cửa hàng tốt nhưng chỉ một cửa hàng làm tệ là đủ để xảy ra chuyện kinh dị nhiều tập.
Để tạo ra sự đồng bộ, chúng ta cần quy trình chuẩn và đội ngũ thực hiện chính xác quy trình đó trong tất cả các khâu, sau đó mới nhân lên hàng loạt. TUY NHIÊN một trong những sai lầm làm chủ doanh nghiệp lao đao khi mở chuỗi là quá nôn nóng tăng độ phủ cho bằng anh bằng em khi cái móng chưa thực sự vững chắc. Việc chưa thể kiểm soát nổi quy trình và sự đồng bộ của cửa hàng đầu tiên đã vội vàng mở ra hàng loạt dẫn đến mất kiểm soát. Thế là toi cơm.
Tại sao có quy trình tốt nhưng vẫn không thể tạo ra sự đồng bộ?
Vì không có những con người có thái độ phù hợp (Sẵn sàng tuân thủ theo quy trình). Đội ngũ không tuân thủ vì hai nguyên nhân chính:
- Ngay từ đầu công ty đã tuyển dụng những người không phù hợp mà không biết.
Không phù hợp về năng lực và đặt sai chỗ là một chuyện; nhưng không phù hợp về thái độ rớt vô chỗ “Giá trị cốt lõi” của nhân viên và công ty không tương đồng.
- Công ty cư xử với nhân viên không ra sao, khiến họ trở nên bất hợp tác.
Rất nhiều sếp miệng nói rất hay, luôn rao giảng đạo đức nhưng không hề làm giống như vậy. Bản thân luôn muốn nhân viên đối xử tốt với khách hàng nhưng suốt ngày mắng nhiếc, nhục mạ nhân viên. Ủa, vậy thì lấy gì để người ta phải tốt với công ty, phải tốt với khách hàng của sếp, phải tuân thủ mọi thứ để có sản phẩm tốt và dịch vụ vượt trội như quảng cáo ?
Cả hai nguyên nhân này xảy ra khi công ty “Vô văn hóa”. Nếu văn hóa công ty không có sự định hình rõ ràng sẽ dẫn đến tình trạng cá mè một lứa và thế là nhân sự tuyển dụng người lẫn lộn cả lên mà không hề biết rằng đã tuyển phải người không phù hợp.
Nếu văn hóa công ty được xây dựng trên giấy tờ do copy từ công ty khác thay vì bắt nguồn từ chính Giá Trị Cốt Lõi của CEO hoặc BOD thì đó chỉ là văn hóa ảo, đã là ảo thì dẫn đến chuyện sếp nói một đằng nhưng làm một nẻo vì những thứ copy kia không tương đồng với giá trị cốt lõi của sếp chút nào.
Dù thế nào đi nữa, khi nhân viên không còn tận tâm làm theo quy trình chuẩn được xây ra thì cái chết của “Chuỗi” xem như được báo trước hoặc không có cái “Chuỗi” nào hình thành cả.
Góc nhìn này còn cho thấy rằng khi Văn Hóa Công Ty (Cái nền) không chắc thì mọi chiến lược, mọi mô hình đều không có ý nghĩa gì cả vì không có đội ngũ phù hợp để thực thi cho tốt những thứ vạch ra. Do đó Chiến Lược phải là thứ thay đổi theo Văn Hóa Doanh Nghiệp chứ không phải ngược lại.
Trước đây văn hóa công ty không có giá trị “đổi mới”, giờ chiến lược thay đổi và cần tất cả đội ngũ phải dám đổi mới, phải dấn thân. Đưa vô thêm chẳng phải văn hóa công ty thay đổi sao ? Không đưa không được vì chiến lược bắt buộc ! Mâu thuẫn quá !!!
Việc đưa thêm giá trị để bổ sung cho văn hóa công ty gọi là cập nhật thêm, mở rộng thêm chứ không phải thay đổi văn hóa. Văn hóa thay đổi khi những giá trị trước kia bị gạt bỏ hoàn toàn. Ví dụ trước đây công ty có giá trị “Chính trực” và giờ chiến lược thay đổi nên bỏ hẳn đi thì gọi là thay đổi. Câu hỏi đặt ra là “Hôm qua chính trực, hôm nay lại không” thì có ai dám chơi với bạn không ? Khách hàng trước đây có ở lại với bạn không ?
Ví dụ này một lần nữa làm rõ chuyện “Không thể thay đổi văn hóa” để phục vụ cho chiến lược. Thay đổi xoành xoạch thì đâu còn gọi là giá trị cốt lõi nữa. Đã là cái cốt, cái lõi thì không bỏ đi được. Thứ có thể gọt bỏ đi là cái vỏ thôi (thêm bớt hành vi đại diện cho giá trị cốt lõi để phù hợp hơn với chiến lược mới).
Điều này cũng có nghĩa là “Giá trị cốt lõi” được bổ sung thêm để phục vụ cho chiến lược mới cũng phải là cái CEO có hoặc BOD có, còn nếu không có mà cố gồng sẽ rơi ngay vô tình trạng nói một đằng nhưng làm một nẻo và công ty sẽ “Vô văn hóa” ngay.
Khi nào nên xây dựng văn hóa doanh nghiệp?
Ngay từ khi bắt đầu khởi nghiệp để đảm bảo lựa chọn đúng người phù hợp ngay ban đầu; chưa kể đến chuyện sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí do dễ kiểm soát. Cái này cũng giống như khi nhà còn ít con thì cha mẹ dễ dạy; còn đẻ ra một ề đếm không xuể thì sẽ rơi ngay vô tình trạng mất kiểm soát và không dạy dỗ nỗi ngay.
Đa số chủ doanh nghiệp Việt Nam không được đào tạo bài bản, không hiểu văn hóa doanh nghiệp sẽ có lợi như thế nào trong việc giúp họ tiết kiệm chi phí tuyển dụng, đào tạo, kiểm soát hiệu quả làm việc của nhân viên nên cho rằng không quan trọng rồi phớt lờ đi hoặc để làm sau.
Trong khi đó càng để lâu càng bị mất rất nhiều chi phí, phải trả giá đắt từ việc tuyển phải người không phù hợp. Còn nếu không thì chi phí bỏ ra để tạo dựng văn hóa doanh nghiệp cũng không hề nhỏ vì số lượng nhân sự đã tăng lên quá đông mà hiệu quả chưa chắc ra sao. Đã thế lại còn có thể rơi vô cảnh “thay máu” bất đắc dĩ vì phải loại bỏ rất nhiều nhân tố không còn phù hợp.
Lĩnh vực nhà hàng đòi hỏi sự tận tâm, chu đáo, kỹ lưỡng, vui tươi,…. mà dịch vụ lại không ra sao vì nhân viên không có cái tâm thì cái chết sẽ ập đến với doanh nghiệp lúc nào không biết. Nhân viên không tận tâm lại xuất phát từ công ty “Vô văn hóa”, công ty “Vô văn hóa” lại từ chính giá trị cốt lõi của CEO (Quịt lương nhân viên, chèn ép đối tác, xù nợ nhà cung ứng) mà ra. Mọi thứ có Logic hết.
Mượn cái chuỗi để mọi người dễ hình dung thôi chứ bất kỳ mô hình kinh doanh nào thì công ty cũng phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp để tuyển đúng người, tiết kiệm chi phí, …và phát triển bền vững. Còn “Vô văn hóa” vì không biết cách làm hoặc chỉ hô hào mà không hành động thì coi chừng.
Chia sẻ của nguyễn thanh phong
