Không biết ở công ty anh/chị/em thế nào, nhưng thời đi làm thuê, Hùng đã từng rất mệt mỏi khi phải tham gia vào những buổi họp mà mục đích chính là để Khiển Trách – Chê Bai.
Đến nỗi có lần 1 buổi họp mà bà trưởng phòng quát tháo vì cả phòng không đạt chỉ tiêu, rồi chỉ mặt 1 cô nhân viên có chỉ tiêu kém nhất, xỉ vả.
Và kết quả thì mọi người biết rồi đó, gãy team, cả team cảm thấy bất mãn, họ rủ nhau nghỉ hết. Chuyện này chúng ta gần như thấy thường xuyên ở các doanh nghiệp.
Đã lâu rồi, Hùng không còn đem chuyện trách móc và khiển trách vào cuộc họp, những vi phạm vì làm sai quy trình, do không tuân thủ quy định, chỉ cần lập biên bản ngay lúc đó rồi theo quy định xử lý, vậy là xong.
Lỗi họ đã phạm, chúng ta đã ghi nhận và phạt rồi, không đem vào cuộc họp nữa. Đừng cứ mãi lải nhải lỗi lầm của người khác.
Hùng quan điểm, Họp là thúc đẩy tinh thần cho nhau, họp là để biết rõ cùng nhau làm gì sắp tới.
Trong buổi họp, quan trọng nhất là tìm hiểu xem anh em đã làm những gì để đạt mục tiêu chung, xem coi có hỗ trợ được gì cho anh em, xem coi mục tiêu nào chưa đạt thì cả nhóm cùng động não tìm giải pháp để hành động.
VỚI HÙNG, HỌP LÀ ĐỂ TEAM BIẾT LÀM GÌ SAU ĐÓ.
HỌP ĐỂ CÙNG THỐNG NHẤT NHỮNG VIỆC QUAN TRỌNG NHẤT CẢ TẬP THỂ CÙNG NHAU CỐ GẮNG.
CHỨ KHÔNG PHẢI, HỌP ĐỂ NÂNG BI NHAU, HỌP CHỈ TRÍCH NHAU, LÀ NƠI THAN VÃN.
Và để kích thích tập thể.
Hay thậm chí kích thích chính bản thân mình
Hùng áp dụng OKRs vào tổ chức.
Nếu như ngày trước, mạnh bộ phận nào, bộ phận đó lo, mỗi bộ phận tự có kế hoạch riêng cho mình. Hệ quả:
Sự phát triển quá nhanh của 1 bộ phận kéo theo các bộ phận khác không đồng bộ, làm lỗi hệ thống. Bạn khó hiểu, nghe qua ví dụ Hùng đưa ra:
Chuyện gì sẽ xảy ra nếu 1 bộ phận Sales bỗng trở nên chăm chỉ sales hết mình, khiến khách hàng tăng trưởng đột biến, nhưng ở các bộ phận khác thì không như vậy với Kho, Vận Tải, Admin, Kế Toán.
Họ không xử lý được lượng lớn giao dịch từ sales đổ về.
Thực tế, chuyện mỗi tháng, mỗi quý, mỗi bộ phận tự lên kế hoạch riêng cho mình mà không bận tâm các bộ phận khác như thế nào là chuyện thường gặp.
Đáng buồn hơn nữa, nhiều bộ phận không hề có bất kỳ kế hoạch gì cho sự cải tiến hay tăng trưởng, đúng nghĩa là họ làm đúng chức năng rồi thôi.
Ví dụ như bộ phận vận tải, người đứng đầu bộ phận vận tải chỉ biết điều phối các chuyến giao hàng từ các tài xế xe tải cho kịp tiến độ giao hàng, những trăn trở sau đây chưa bao giờ là điều trưởng bộ phận vận tải quan tâm:
- Làm sao để giao được hàng nhanh hơn?
- Làm sao để phục vụ nhiều khách hơn mà tiết kiệm cơ sở hạ tầng?
- …. vân vân
Với OKRs, tất cả những nỗi đau trên sẽ được khoán triệt hết.
Với OKRs, ai trong công ty bạn cũng phải DÙNG NÃO.
AI CŨNG CÓ NÃO.
MÀ CÓ NÃO, THÌ TẬP TƯ DUY.
TƯ DUY Ở ĐÂY LÀ LÊN GIẢI PHÁP ĐỂ CÔNG TY TĂNG TRƯỞNG.
Với công ty Hùng, từ những buổi họp chỉ để giải quyết những sự vụ như khách hàng A than phiền, bộ phận B hay đi trễ… rất vớ vẩn và mất thời gian. Hùng chuyển đổi qua họp để TĂNG TRƯỞNG.
Hùng để xuất tất cả các bạn cùng Hùng suy nghĩ xoay quanh 4 khía cạnh: con người trong đội ngũ, việc vận hành hiện tại & cơ sở hạ tầng – nguồn lực, khách hàng & các vấn đề về khách hàng, tài chính.
Hùng muốn mỗi trưởng bộ phận cùng Hùng đặt ra những mục tiêu để tăng trưởng công ty thông qua việc cải tiến 4 khía cạnh trên.
Rồi từ những mục tiêu đầy tham vọng để tăng trưởng trên, anh em sẽ cùng Hùng ngồi đặt ra những kết quả mình phải có để công ty tiến lên, tăng trưởng lên chứ không dậm chân tại chỗ, nhưng vẫn đảm bảo bền vững vì phát triển đều doanh nghiệp xoay quanh 4 khía cạnh: con người, vận hành, tài chính, khách hàng.
Không có chuyện mãi lo tăng trưởng khách hàng mà máy móc, nguồn lực theo không kịp.
Thế là, từ những buổi họp chán ngắt.
Giờ đây, ai cũng có quyền lên ý kiến, ai cũng có quyền đóng góp, mổ xẻ, để đưa ra những mục tiêu cấp thiết cho bộ phận mình, điều mà ngày xưa, anh em làm vị trí nào thì hay bị nói “mày cứ lo làm tốt việc của mày đi”, riết họ chán việc, ngày qua ngày giống nhau, não thì không cho dùng.
Từ mục tiêu, tinh thần OKRs là cho cấp dưới, với năng lực chuyên môn có sẵn, họ tự đề ra những kết quả hành động họ nghĩ phù hợp năng lực của họ, nhưng vẫn bám sát mục tiêu.
Thường 1 mục tiêu sẽ cần 3 – 4 kết quả hành động thực hiện.
Ví Dụ: 1 mục tiêu là khai trương event ra mắt P-Trading, công ty phân phối thực phẩm vào 17/1 thành công. Thì dự kiến có 3 KR như sau (KR là Key Result)
KR1: Có 30 khách mời đến tham dự.
KR2: Có khách ghé tham quan tầm 50 người.
KR3: Doanh số bán ngay tại khai trương là 10tr.
Vâng, đây chính là 3 kết quả then chốt phản ánh event được gọi là thành công.
Và như mọi người thấy đấy, anh em thỏa sức sáng tạo về hành động cụ thể để làm, miễn đáp ứng được KR1, KR2, KR3 vì 3 KR này đạt là tự khắc event 17/1 tốt đẹp, tức mục tiêu lớn đã đạt.
CÓ 1 LƯU Ý KHI VIẾT KR
LÀ ĐỪNG VIẾT HÀNH ĐỘNG CHUNG CHUNG
HÃY VIẾT KẾT QUẢ CỦA HÀNH ĐỘNG
Ví Dụ:
– Đừng viết: sẽ mời khách đến dự:
– Sửa lại: phải có 30 khách mời đến dự.
Vậy mới kích thích nhân viên suy nghĩ, tìm mọi giải pháp với năng lực giỏi họ có (chúng ta làm lãnh đạo, chúng ta mời người giỏi hơn mình về để suy nghĩ mấy việc này, đúng chứ) để giải toán cho chúng ta. Họ làm sao làm, với ví dụ trên, hôm event 17/1 là phải đủ 30 khách đến dự, không nói nhiều nhé.
Ngày xưa ở những buổi họp, ta hay ấn định cách làm cố định cho nhân viên, như bắt nhân viên dùng Google Ads chạy quảng cáo để mời khách, lỡ không hiệu quả, ta trách nhân viên, nhân viên đổ thừa nền tảng, đổ thừa A/B/C… còn giờ đây, cách là do nhân viên tự lên.
Việc của lãnh đạo chúng ta là cố gắng từ đầu, tuyển dụng người thực sự có năng lực vào, còn việc của họ là đi giải các bài toán hóc búa theo OKRs cho chúng ta, không quá sa đà vào sự vụ chi tiết.
Không chỉ mỗi Doanh Nghiệp nhỏ, đến cả siêu tập đoàn như Google, Họ còn ứng dụng, mà họ chính là người đặt nền móng cho OKRs vì mô hình này kích thích sự gắn kết tập thể và sáng tạo đội ngũ, mà google thì rất đề cao việc này.
Năm 2003, Sundar Pichai là CEO phụ trách phát triển sản phẩm của Google. Mục tiêu của Sundar Pichai là thiết kế lại toàn bộ một trình duyệt website mới.
Và hiện nay, đó chính là Google Chrome – một trình duyệt web đang được sử dụng rất phổ biến. Mục tiêu của Google là Chrome xuất hiện trên thị trường và phải đạt được 20 triệu người sử dụng trong 7 ngày.
Ban đầu, Chrome chỉ chiếm được 3% thị phần trình duyệt website. Sau đó, Google quyết định chia nhỏ mục tiêu trên và đưa ra một OKRs “con”.
Trong đó: Mục tiêu mới được đặt ra “làm website được trình duyệt nhanh như tạp chí”. Nhờ đó, kết quả then chốt mới đã tăng tốc độ Javascript hơn 10 lần sau 4 tháng và 20 lần trong 2 năm. Kết quả là Chrome đã đạt mục tiêu 111 triệu người dùng vào năm 2010.
Tuy nhiên, như Hùng từng chia sẻ về OKRs trong nhiều bài trước đây, rào cản lớn nhất ở doanh nghiệp nhỏ đến siêu nhỏ đến từ:
- Chúng ta tuyển người rất ẩu.
- Chưa có văn hóa hướng đến sự gắn kết và kỷ luật.
Có thể nói, Kỷ luật, văn hóa làm việc và sự cam kết, chúng ta còn đang cách những công ty hàng đầu thế giới một khoảng cách quá xa. Nên khi áp dụng OKRs, bị tình trạng đình trệ.
Có 1 cách để giải quyết
Là OKRs tổ chức xây dựng hàng quý.
Nhưng chúng ta họp đánh giá liên tục hàng tuần.
Và OKRs phải chia nhỏ từ cấp bộ phận đến cấp nhân viên.
Ai cũng phải có bảng OKRs cho riêng mình.
Vừa động viên giữ lửa liên tục đội ngũ theo đuổi OKRs.
Vừa phát hiện ngay ekip nào không đủ sức thực hiện OKRs, hoặc đang làm kém hiệu quả, những hành động hiện tại trong tuần đó họ đưa ra không giúp họ nhích được 1 tý nào trong lộ trình để đạt kết quả hành động KR cả. Hãy xem ví dụ sau để bạn dễ hiểu hơn:
O: launching SP mới thành công quý 2/2021.
KR1: có 100 lượt tải trên google play.
KR2: tỷ lệ phản hồi rating 5 sao là 9/10.
Nhưng sau 1 tuần đầu tiên, khi họp lại, bạn phát hiện đội ngũ đã thử triển khai chạy quảng cáo ứng dụng với FB Ads và lượt tải chỉ có 1 mà thôi, cứ tình hình này, thì sau 12 tuần thì chắc chỉ có 12 lượt tải, chứ nói chi 100.
Mà ngân sách đốt trong 1 tuần đã tới 5tr rồi. Vậy thì việc của bạn là họp đội ngũ tìm giải pháp hành động phù hợp hơn để gia tăng kết quả cho KR1.
Đội ngũ bạn, họ phải suy nghĩ thật nhiều để tìm ra giải pháp, chứ không phải là bạn, bạn chỉ hỗ trợ và cung cấp nguồn lực trong giới hạn cho phép cho họ mà thôi. Đó là tinh thần OKRs.
Cuối cùng, hãy nhớ chấm điểm cuối kỳ.
Việc đội ngũ nào, sau khi đã trải qua 1 kỳ họp liên tục để điều chỉnh giải pháp, bạn cũng đã hỗ trợ các nguồn lực cần thiết mà vẫn không đạt được kết quả điểm tốt thì chúng ta có quyền đánh giá về sự nỗ lực bạn đó (nếu như bạn đó thực sự có năng lực và công ty bạn cũng đã có quy trình tuyển dụng nhân sự khắt khe).
Thực tế đầy những cá nhân chỉ làm cho có, không hề quan tâm đến kết quả tập thể, thì đây là lúc để bạn loại ra khỏi tổ chức.
Chia sẻ của Nguyễn Tuấn Hùng.
