Mục lục
Thả một chiếc lá vào dòng thời gian, chiếc lá đâu đấy vẫn còn tồn tại theo năm theo tháng. Thả một thương hiệu Việt ngàn tỷ vào dòng thời gian, doanh nghiệp có còn tồn tại sau năm bảy mươi năm? Tồn tại với nghĩa là duy trì được sự hiện hữu trong tâm trí khách hàng và bảo đảm được hiệu quả trong hoạt động?
Khi hỏi về những thương hiệu Việt có tuổi đời trên 50 năm còn tồn tại, hàng ngàn người tham dự tại một sự kiện doanh thương lớn chỉ nhắc được cái tên Gạch Đồng Tâm.
Điều gì đã làm cho thương hiệu Việt nhanh “về nơi xa lắm”?
Bên cạnh những lý do lịch sử và chính trị khách quan “không thể cản nổi” là những lý do chủ quan mà người chủ dxoanh nghiệp phần nào đấy có thể làm chủ được. Nếu không tin, xin hãy thử kể tên những thương hiệu Việt lớn sau đổi mới, bao nhiêu trong số họ còn lớn đến bây giờ?
Xin được bàn sâu hơn về hai trong số những khía cạnh chủ quan có tác động lớn đến sự tồn tại này.
Chờ giàu rồi mới sang
Xã hội và nền kinh tế trong những giai đoạn vừa qua đã chọn những người “lãnh đạo xuất chúng” thay vì “văn hoá truyền thừa”.
Cơ hội ngồn ngộn đan xen với những khó khăn chồng chất cổ suý cho sự nhạy bén, linh hoạt, dám nghĩ, dám làm của cá nhân hơn sự ổn trọng của tập thể. Từng quyết định kinh doanh đều đặc biệt, đặc thù và hầu như đều được chốt trong trạng thái thiếu thông tin chính thức.
Nếu không quyết, sẽ mất cơ hội hoặc sa thêm vào khủng hoảng. Còn nếu quyết, thì quá rủi ro, nên chỉ một vài người, thường với một linh cảm hay niềm tin đặc biệt nào đó, mới dám mạnh mẽ để quyết và để chịu trách nhiệm về quyết định ấy.
Theo thời gian, vai trò của tập thể cùn dần. Với sự hèn trong tư duy và thấp trong năng lực của các thành viên tập thể khác, sự suy tôn quá thái của truyền thông và sự a dua mù quáng của đông đảo công chúng thiếu thông tin.
Trong tâm trí những người đi theo, dần xuất hiện virus “khác sếp là thất bại”. Đến mức không mấy ai dám nghĩ khác, làm khác, nói khác với những gì họ cho là sếp nghĩ. Từ sự vượt trội tự nhiên cần thiết cho thành công, những cá nhân lãnh đạo dần thành những cái “nhãn tâm linh” dán lên trán những người đi theo trong tập thể của mình.
Những cá nhân khác trong tập thể ngày càng thêm dựa dẫm vào sếp. Không thèm băn khoăn hay đặt lại vấn đề, và nếu lỡ có thấy khác khác thì ngay lập tức tự vả vào mặt chính mình: ta sai rồi, dám hoài nghi sự anh minh của sếp.
Những người lãnh đạo phải gồng mình đưa lưng mang vác sứ mệnh dẫn dắt tập thể, cầm cân nẩy mực, quyết từng việc lớn nhỏ… chịu trách nhiệm với khách hàng, nhà cung cấp, cộng đồng, chính quyền và với cả những đấng hư vô không rõ ràng trên trời cao. Phải chăng họ không biết mệt mỏi? Phải chăng họ không bao giờ được quyền có sai lầm?
Nói đi thì cũng phải nói lại, cá nhân những người lãnh đạo chúng ta cũng dần nghiện cái cảm giác siêu việt ấy. Ta thích cảm giác thành tựu thì cũng không sao. Ta thích nghe những lời dễ chịu thì cũng chẳng đến nỗi nào.
Nhưng ta dần bật đèn xanh cho văn hoá xu nịnh và chèn ép trong tổ chức của mình thì đó sẽ là vấn đề. Đến mức, nếu kết quả tốt thì là do sếp, nhưng nếu kết quả không tốt thì là do cấp dưới đã không tham mưu đúng, đã không thực thi nghiêm, đã không phản hồi nhanh, hay đã không triển khai tới…
Đúng ra nên là: “lãnh đạo được quyền mắc sai lầm, nhưng doanh nghiệp thì không bao giờ” thì tại một số nơi có tình trạng: “doanh nghiệp được quyền mắc sai lầm, nhưng lãnh đạo thì không bao giờ.” Khi có thất bại, ai đó sẽ xung phong nhận lỗi thay, nếu không có thì chắc là sẽ có ai đó “ được” đồng nghiệp tín nhiệm chỉ mặt đặt tên thành tác giả của cái thất bại ấy.
Tại cái thời điểm đó, thương hiệu ấy, doanh nghiệp ấy đã chết lâm sàng. Cho dù kết quả đều đang rất tốt: doanh thu vẫn ồ ạt, lợi nhuận vẫn dồi dào, khách hàng vẫn khát khao, truyền thông vẫn hóng hiếc.
Thế nên, dù ta có thể dùng sự xuất chúng cá nhân để trồi lên mặt nước, nhưng phải biết phối hợp hài hoà các cơ quan khác nhau của cơ thể để có thể bơi đến bờ đất hứa của mình. Một cách bền bỉ, ít hao sức, an toàn và nhanh nhất có thể.
Sau giai đoạn tích luỹ ban đầu, hãy dành thời gian nhiều hơn cho hệ thống và văn hoá thay vì lại chỉ tiếp tục lao vào những cơ hội kinh doanh mới.
Những người lãnh đạo của chúng ta không phải là không biết điều ấy. Họ biết rất rõ những điều ấy. Chỉ là họ chưa dành đủ sự quan tâm cho nó: “Từ từ, có gì mà phải gấp, đâu còn có đấy, giàu rồi mới sang được chứ.”
Không nhiều lãnh đạo dành đủ sự quan tâm cho điều ấy. FPT và Thế giới Di động có thể là hai trường hợp khá nhiều người biết khi những người đứng đầu mạnh mẽ cải tổ, xây dựng văn hoá trao quyền và chuyển giao quyền lực từ rất sớm.
Dù thế, kết quả tại hai nơi cũng không hoàn toàn giống nhau: thành bại đan xen ở FPT, và thời gian cũng còn quá ngắn, chưa đủ để kết luận đoán chắc ở Thế giới Di động.
Cũng xin lưu ý rằng văn hoá không chỉ là hệ thống. Nếu cái hệ thống ấy vẫn xoay quanh sếp, chỉ chú tâm phục vụ sếp theo cách mà sếp muốn thì đó chưa phải là một hệ thống tốt.
Nếu ngày mai, hay năm sau sếp “đi lấy chồng Đài Loan” thì doanh nghiệp sẽ thế nào?
Một hệ thống tốt phải là một hệ thống hướng đến lợi ích và hiệu quả của doanh nghiệp trong dài hạn. Hệ thống ấy vì thế sẽ độc lập tương đối với con người, và thậm chí cố gắng ít cần tác động của sếp nhất có thể. Anh Nguyễn Đức Tài có chia sẻ: “… đủ thông tin đến mức một người bình thường cũng có thể ra quyết định được”.
Khi hệ thống tương đối tốt, sếp không còn buộc phải “trăm tay ngàn mắt” nữa thì sẽ có thời gian hơn để đúc kết và truyền thừa văn hoá doanh nghiệp: những giá trị, nguyên tắc, cách nghĩ, cách làm… đã góp phần tạo nên doanh nghiệp và sẽ còn tiếp tục giúp doanh nghiệp tồn tại bền vững và phát triển không ngừng trong tương lai.
Văn hoá đó phải được thấm nhuần trong tổ chức và thành mã di truyền của tổ chức ấy. Đến mức nó không cần đến sự tham gia của sếp trong tương lai.
Có như vậy thì nỗ lực trao gậy chỉ huy sau này cho những người kế thừa, dù trong hay ngoài gia đình, mới không làm đứt đoạn truyền thừa. Và nhờ thế thương hiệu có thêm xác suất sống dài thêm với gen văn hoá đã được cấy ghép thành công.
Đừng chờ Giàu rồi mới bắt đầu Sang nhé, tôi ơi!
Chuộng phù đổng hơn phù hợp
Một yếu tố khác tác động đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là cái dụ hoặc thích sau một đêm ngủ dậy, vươn vai thành khổng lồ của những người chủ doanh nghiệp.
Có lẽ nỗi lo từ những tháng năm thiếu hàng hoá chất lượng cao cùng nỗi sợ tụt hậu so với bạn bè thế giới đã mãi đi theo những doanh nhân Việt Nam thế hệ đầu tiên. Họ cần cù chịu khó, lam lũ ki cóp gầy dựng cơ nghiệp. Họ luôn ý thức học hỏi không ngừng để phát triển bản thân.
Thế nhưng, họ cũng luôn hiểu được hạn chế của bản thân và doanh nghiệp nên luôn muốn “lột xác” thành khổng lồ. Và chính tại nơi này, họ bị vướng vào một cái bẫy rất phổ biến ở Việt Nam: cái bẫy nóng vội, muốn chỉ sau một đêm trở thành khổng lồ.
Biểu hiện của cái bẫy này khá đa dạng, muôn màu muôn sắc
Một kem đánh răng Dạ Lan khao khát chuyển mình nên nôn nóng đưa đầu mình vào miệng cọp để rồi bị thôn tính nhẹ nhàng. Một Khaisilk hay Asanzo không đủ rõ ràng về nguồn gốc xuất xứ để thuận lợi hơn trong bán hàng. Một Thuỷ Lộc điêu đứng khi bị rút quyền phân phối Shisedo khi lỡ lệ thuộc vào nhà cung cấp quá nhiều.
Hàng trăm hàng ngàn doanh nhân doanh nghiệp khác bị điêu đứng vì lỡ tham gia những cơn số chứng khoán rồi bất động sản trong thời gian gần đây. Những cái bẫy hợp tác, đầu tư, mua bán sát nhập, rồi phát triển nhanh chưa bao giờ là không hấp dẫn.
Những sự ngọt ngào, những lợi ích to lớn nhưng lại đến bên ta một cách nhẹ nhàng và dễ dàng?
Trong nội bộ của doanh nghiệp, các bẫy này cũng mạnh vô cùng. Hết lượt này đến lượt khác, những cơn sóng ERP, thương hiệu, thương mại điện tử, cách mạng công nghiệp 4.0,… thay nhau làm mưa làm gió bất kể nó đã thực sự cần thiết cho doanh nghiệp trong giai đoạn đó hay chưa.
Và cộng với sự chụp giật, manh mún của nhiều nhà cung cấp kém chất lượng, những người lãnh đạo doanh nghiệp dần có thói quen chọn toàn thương hiệu “khủng” để gửi gắm. Với kỳ vọng: nó đắt thì nó phải tốt hơn chứ…
Rồi các trường phái quản trị, các triết lý lãnh đạo, các hệ thống quản lý khác nhau thi nhau băm nát các doanh nghiệp, phân mảnh đội ngũ, chia rẽ sự đoàn kết bên trong và tạo ra những cơn khủng hoảng nhè nhẹ cho mỗi doanh nghiệp.
Dĩ nhiên, việc thay đổi là cần thiết, nhưng việc người lãnh đạo nóng vội trong việc áp dụng các “thành tựu tinh hoa của thế giới” vào doanh nghiệp mà không đánh giá được mức độ phù hợp với ngành hàng, lĩnh vực, hành vi khách hàng, văn hoá người lao động và trình độ quản trị của doanh nghiệp sẽ có thể kéo theo những thảm hoạ. Và thế là họ lại phải nóng vội nhanh chóng thay đổi tiếp. Lần nữa và lần nữa. Liên tục tất tả xoay như chong chóng.
Mức độ thành công của việc theo đuổi những cái bẫy ngọt ngào ấy có thể khác nhau trong ngắn hạn. Nhưng trong dài hạn, chúng đa phần mài mòn dần niềm tin của đội ngũ, lãng phí thời gian, công sức, tài sản và cơ hội của tổ chức trong khi có thể thậm chí có thể sẽ đặt doanh nghiệp vào một vị thế rủi ro hơn về mặt chiến lược.
Phù Đổng bao giờ cũng dụ hoặc. Nhưng nếu bạn không thật chắc về kết quả của chúng, hãy chọn Phù hợp: Chậm mà chắc hơn! Chỉ khi chọn đúng tâm thế, ta mới có thể từng bước xây dựng được một hệ thống và văn hoá giúp doanh nghiệp hiệu quả, vững bền, và truyền thừa thành công.
Đây là hai trong số nhiều thách thức mà những người lãnh đạo, trên con đường kiến tạo sự nghiệp trăm năm cho doanh nghiệp sẽ cần phải nhận thức rõ và vượt qua. Sẽ là rất dễ để thấy, không dễ để đủ thấm, rất khó để thực hành và gần như không thể để hiện thực hoá thành công.
Nếu ước mơ của ta không đủ lớn!
Chia sẻ của Tran Bang Viet
