Phát Triển Năng Lực Nhân Viên Theo Đánh Gía Năng Lực Nhân Viên

Góp ý
cho chúng tôi

Bài #7 trong Chương #2 “Dạy” của series bài viết “KỸ NĂNG – KIẾN THỨC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ”

Hôm nay, tôi nhận được 2 cuộc trao đổi về P2 – năng lực / khung năng lực / từ điển năng lực. Rất tiếc đó lại là của các HR chứ không phải CEO. Nhưng dù sao thì HR chính là cánh cổng thông tin của CEO. Không ai tự nhiên nghĩ ra rồi tự triển khai nếu như không có sự đồng ý của người đứng đầu cả.

Biết vậy nhưng tôi vẫn phải lưu ý lại một chút để triển khai dự án này phải hiểu:

Chiến lược công ty và chiến lược nhân sự. Nếu chúng ta không hiểu chúng ta muốn gì thì có thể chúng ta sẽ rơi vào vòng luẩn quẩn làm – không làm. Chiến lược của chúng ta là kiểm soát toàn bộ nhân lực thì chắc chắn việc nâng cao năng lực của nhân viên sẽ khó khăn. Khó như vậy thì sẽ không có lộ trình sự nghiệp cho nhân viên. Không có lộ trình thì sẽ không có hoặc không áp dụng khung năng lực.

Sự trưởng thành về năng lực của công ty. Nếu công ty đang ở mức độ trưởng thành 1 hoặc 2 thì tốt nhất công ty nên dừng dự án lại vì công ty không đủ năng lực để làm. Có làm thì dự án cũng như trên: Không có hoặc không áp dụng khung năng lực.

Tuy nhiên có một điểm buồn cười rằng, có nhiều công ty vừa muốn: chi phí thấp vừa muốn khác biệt hóa trong chiến lược công ty. Như thế dẫn tới chiến lược nhân sự vừa kiểm soát vừa gia tăng cam kết. Tức là các công ty muốn áp dụng chiến lược hỗn hợp.

Công ty nào như thế này, đâu đó sẽ có sự không nhất quán trong hành động. Và nếu hiểu biết hơn chúng ta giải quyết sự không nhất quán đó bằng chiến lược tập trung. Tập trung kiểm soát một nhóm nhân lực. Tập trung gia tăng cam kết một nhóm nhân lực khác. Và đó là một trong những lý do để chúng ta phân loại nhân viên. Tự nhiên tôi nhớ tới người anh với phân loại nhân viên theo 4 nhóm:

Hiền tài
Nhân tài
Bình thường
Nhóm …. (nhóm này tôi tự nhiên lại không nhớ tên)

Với mỗi nhóm lại có chính sách khác nhau. Ví như có hay không có lộ trình đào tạo. Và hiểu theo một hướng khác thì đó là bài toán: Làm thế nào để tăng hiệu suất làm việc của nhân viên lên?

Lang thang ở tầm chiến lược đủ rồi, giờ chúng ta hạ xuống đến tầm thực thi. Chúng ta sẽ vào tình huống: CEO phát triển năng lực nhân viên nòng cốt, xây dựng đội ngũ kế thừa và rồi họ trở thành đối thủ cạnh tranh…?

Một ngày nào đó, CEO chúng ta cảm thấy công ty cần phải có các “hiền tài”. Những người này sẽ là nòng cốt và kế thừa, phát triển công ty. Chúng ta muốn các “hiền tài” của chúng ta phát triển. Phát triển nhân viên trong dài hạn chính là Xây dựng lộ trình nghề nghiệp cho họ và giúp họ theo lộ trình.

Nếu đặt câu hỏi: Đầu tư như thế thì sự nghiệp của nhân viên ra sao? tức chúng ta đang suy nghĩ về điều này. Không những vậy, chúng ta còn muốn tăng hiệu suất làm việc của nhân viên như ở trên và giải quyết tận gốc hiện tượng Zombie ở các “hiền tài”.

Rồi từ tình huống và câu hỏi đó, chúng ta chọn xây dựng lương 3P với vài câu hỏi trong đầu: Tại sao lại phải xây dựng lương 3P? Và CEO chọn phương án lương 3P nào ? Trong 3P có P2 – Đánh giá năng lực nhân viên để xem có phù hợp với năng lực vị trí cần không. Nói chung ai biết về lương 3P sẽ rất thích triển khai P2. Vậy khi nhắc đến P2 chúng ta cần quan tâm một số thuật ngữ sau:

Năng lực
Khung năng lực
Tiêu chuẩn năng lực
Từ điển năng lực

Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người, đáp ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết quả cao. Năng lực nghề nghiệp được cấu thành bởi 3 yếu tố ( ASK):

Tri thức chuyên môn
Kỹ năng hành nghề
Thái độ đối với nghề

Khung năng lực: là tập hợp các năng lực cấu thành năng lực hoàn thành công việc của vị trí. Tiêu chuẩn năng lực: là điều kiện tối thiểu về cấp của từng năng lực mà công ty yêu cầu ở vị trí.

Từ điển năng lực là bộ công cụ dùng để:

Theo dõi các năng lực hiện có của công ty.
Biết các vị trí cụ thể cần năng lực phẩm chất, kiến thức gì.
Đánh giá và theo dõi năng lực của nhân viên.
Đánh giá phỏng vấn và tuyển dụng.
Đào tạo và phát triển nhân viên.

Từ điển năng lực là hệ thống văn bản mô tả chi tiết các năng lực và cấp độ năng lực cần có của một tổ chức đảm bảo duy trì lợi thế cạnh tranh (Sự liên quan giữa các loại lõi của công ty và p2 (person)

Ví dụ cho dễ hiểu hơn: Một phòng hoặc trung tâm có nhiều 1 bậc chức danh (nhân viên, trưởng nhóm, phó phòng, trưởng phòng). Mỗi 1 chức danh có nhiều vị trí (đào tạo, tuyển dụng, chính sách). Mỗi 1 chức danh thuộc một ngạch hoặc nhiều ngạch. Mỗi 1 vị trí có 5 bậc năng lực – bậc thợ.

Vị trí A thuộc ngạch Chuyên Gia bao gồm x năng lực. Và vị trí A có 5 bậc năng lực hoặc 5 bậc thợ. Mỗi 1 năng lực trong x năng lực đó được chia làm 5 cấp. Mỗi 1 cấp được định nghĩa khác nhau. Vị trí A có tiêu chuẩn năng lực là ở bậc 3.

Viết đến đây tự nhiên tôi lẩn thẩn nghĩ: CEO thì quan tâm đến mấy cái thuật ngữ này để làm gì cơ chứ? Để thời gian nghĩ về kinh doanh và marketing còn hơn. Tôi ngẫm nghĩ một lúc rồi lại miên man: À, CEO biết mấy cái này để trả lời những câu hỏi về nâng cao hiệu suất nhân viên ở trên, biết cách phát triển năng lực nhân viên, đào tạo cho trúng và đúng. Chả lẽ cứ gia tăng sức ép công việc thúc đẩy nhân viên tiến bộ?

Đọc thêm các bài khác trong Series bài viết “Kiến Thức Quản Trị Nhân Sự – Kỹ Năng Dạy”