Nên việc triển khai quản trị theo mục tiêu là điều nên nghĩ đến sau khi công ty tăng trưởng đến 1 giai đoạn nhất định, chúng ta không đủ sức kiên nhẫn theo nhắc nhở từng người, từng tý việc nhỏ như con cái và ba mẹ được nữa. Và đây cũng là nền móng để đánh giá định kỳ hiệu quả của từng bộ phận trong 1 doanh nghiệp qua 1 bảng đánh giá như hình minh họa đi kèm.
Vâng, đó là văn hóa làm việc ở các công ty của mình.
Không biết bạn thấy sao, riêng Hùng:
- Hùng khó chịu khi cuối tháng vào họp, các bộ phận không đề trình được kế hoạch làm việc tháng tiếp theo, vậy vô họp làm gì? nghe chém gió!! đa phần các cuộc họp hay than vãn thay vì tìm giải pháp và đề xuất kế hoạch. Vào họp không có gì hết mình cho ra ngoài khỏi họp, họp biết gì đâu họp.
- Hùng khó chịu khi đọc báo cáo về kết quả của nhân sự, có những problem xảy ra, nhưng nhân viên không có đề xuất giải pháp và kế hoạch thực thi cho vấn đề đó. Tại sao khó chịu, vì nếu không có giải pháp và kế hoạch chi tiết, sớm muộn đội ngũ và công ty cũng gặp lại vấn đề đó lần 2, lần 3, lần thứ n… mệt mỏi lắm. Gửi báo cáo mà không có giải trình và kế hoạch, mình xóa file luôn, nếu báo cáo in thì mình vứt luôn sọt rác rồi mess bắt nhân viên làm lại và in. Vì đọc không ý nghĩa gì hết. Giống gửi báo cáo tài chính thì đi kèm bảng giải trình, thuyết minh và kế hoạch tài chính xử lý tương đương.
- Hùng khó chịu khi 1 nhân viên phạm phải sai lầm liên tục đến lần thứ 2, thì cái mình cần là kế hoạch xử lý để không tái phạm là gì? 1 kế hoạch thực sự, thay vì lời hứa suông.
- Hùng khó chịu khi trao đổi công việc với 1 partner hợp tác, mà họ không có kế hoạch rõ ràng, toàn nói suông.
Thế nên, không phải ngẫu nhiên mà kỹ năng lập kế hoạch là 1 kỹ năng quan trọng cần có của các nhà quản lý cấp trung, và với người CEO thì bắt buộc phải làm cái này thường xuyên. CEO mà triển khai các công việc cảm tính thì công ty sớm thôi sẽ cắm đầu xuống đất, nhân viên trong trạng thái căng thẳng, không biết ổng đang toan tính gì trong đầu khi thay đổi xoành xoạch.
Nếu mỗi nhân viên làm việc không kế hoạch.
Chúng ta sẽ rất khó đánh giá năng lực cá nhân.
Nếu mỗi bộ phận làm việc tự phát
Chúng ta khó đánh giá hiệu quả vận hành của bộ phận.
Hãy xây dựng đội ngũ của bạn hướng theo việc làm việc biết tập trung vào VIỆC QUAN TRỌNG NHẤT CẦN LÀM, dựa trên mục tiêu của mỗi bộ phận, đi từ mục tiêu của ban giám đốc đưa xuống. Việc này giúp đội ngũ làm việc lan man, làm nhiều nhưng toàn những việc ít giá trị, tốn thời gian. Mà cái này công ty càng mở rộng lại càng hay gặp.
Bạn có thể áp dụng phương pháp OKRs vào xây dựng thói quen cho đội ngũ của mình như văn hóa mà Hùng đang áp dụng ở công ty mình.
Cấu trúc OKRs gồm 1 mục tiêu (Objective) đi liền những kết quả hành động cụ thể (gọi là Key Result, viết tắt KR), thường 1 O sẽ đi với 3 – 4 KR.
Ví dụ ngày xưa khi chưa áp dụng, bạn nhìn qua công ty đối thủ và thấy “Ồ, bên đó hay mướn chuyên gia về giảng dạy cho nhân viên ghê”, thế là bạn bắt chước rồi kêu Hr vào rồi nói: anh muốn công ty mình mỗi năm cũng phải dành ít nhất vài chục giờ đào tạo như công ty kia họ làm, rồi anh coi clip, thấy tỷ phú Phạm Nhật Vượng, ông cũng nói Vingroup có dành rất nhiều giờ cho việc đào tạo, công ty mình phải bắt chước nha.
Trong đầu Hr lúc đó: đào tạo gì giờ ta, với đào tạo làm cái gì? mà anh em có thích học không? Rối như tơ vò.
Thay vì vậy, nếu đổi lại, thay vì áp yêu cầu xuống, chúng ta họp cùng đội ngũ tìm vấn đề: tại sao cần học? à, học để anh em nâng tay nghề? vậy tại sao cần nâng tay nghề? để nâng cao hiệu suất công việc.
Đó chính là mấu chốt.
- Vậy Phòng Ban A, để nâng hiệu suất làm việc lên, cần học những gì? học mất bao lâu?
- Vậy Phòng Ban B, để nâng cao hiệu suất lên, cần học những gì? học mấy bao lâu,…?
Từ đó xây nên OKR đầy khách quan, thiết thực như sau:
O: Thiết Lập Chương Trình Đào Tạo trong quý 2/2021.
- KR1: Mỗi BP đăng ký 1 chuyên đề mà NV họ thực sự cần.
- KR2: Mỗi NV cam kết tham gia 80% thời lượng từ chương trình.
- KR3: đạt điểm từ 7 trở lên khi làm bài test kết thúc từ giảng viên.
Thay vì nói chung chung như ban đầu.
Đối với chính người nhận nhiệm vụ, khi được giao OKR như vậy, bản thân người nhận cũng thấy được ý nghĩa công việc, chứng tỏ được khả năng sáng tạo ra điều đáng làm và thấy được hiệu quả trong quá trình làm. Đó cũng là một trong những hình thức động viên họ hữu hiệu.
P/s: bài viết là ý kiến cá nhân của riêng mình đúc kết từ chính các công ty của mình, bạn tự xem và đúc kết cho riêng mình, mình không chịu trách nhiệm đảm bảo sự thành công của ai nhé, vì mỗi doanh nghiệp mỗi hoàn cảnh nguồn lực khác nhau.
Chia sẻ của Nguyễn Tuấn Hùng
