Mục lục
Làm sao để các cty đi sau như Dell, Nike, Home Depot vượt lên?
Trả lời:
- Định vị lại giá trị thương hiệu trong lòng khách hàng
- Xây dựng những hệ thống quản lý vận hành doanh nghiệp mạnh mẽ, mang tính gắn kết, có thể mang lại nhiều giá trị hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh.
- Định vị lại chiến lược doanh nghiệp, mang lại cho khách hàng những kỳ vọng ngoài tầm với của các đối thủ
Các công ty đang đi đầu tập trung vào việc cung cấp giá trị khách hàng vượt trội phù hợp với một trong ba nguyên tắc giá trị
“Vận hành tối ưu” (operational excellence) : cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ đáng tin cậy với giá cả cạnh tranh và được đơn giản hoá tối đa. Dell – là một bậc thầy trong nguyên tắc này
“Thấu hiểu khách hàng” (customer intimacy)
- Nhắm vào mục tiêu của thị trường trọng tâm, sau đấy điều chỉnh các dịch vụ để phù hợp chính xác với nhu cầu của từng trường hợp.
- Kết hợp sự hiểu biết sâu sắc của khách hàng cùng với sự linh hoạt trong hoạt động để đáp ứng nhanh chóng với hầu hết mọi nhu cầu, từ tùy chỉnh sản phẩm đến thực hiện các yêu cầu đặc biệt.
- Kết quả là, thu hút được rất lớn sự tin cậy của khách hàng.
Ví dụ như Home Depot, họ làm được tốt hơn bất kỳ công ty nào khác trên thị trường trong việc thoả mãn được lượng khách hàng tối đa
Hoặc “sản phẩm dẫn đầu” (product leadership):
Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ hàng đầu, luôn tăng cường sử dụng hoặc trải nghiệm sản phẩm , làm cho sản phẩm của đối thủ trở nên lỗi thời.
Nike định vị về sự vượt trội hơn hẳn trong các sản phẩm trong danh mục giày thể thao
Vận hành tối ưu (operational excellence)
Dẫn đầu ngành về giá cả và sự thuận tiện.
Xây dựng toàn bộ doanh nghiệp của mình xoay quanh các mục tiêu này,
Case study
GE (General Electric) thiết kế chương trình “Direct Connect”
- Tái cấu trúc một số quy trình kinh doanh cũ,
- Thiết kế lại hệ thống quản lý điều hành doanh nghiệp và thông tin,
- Tạo ra một tư duy mới cho các nhân viên.
Hạ thấp các chi phí ròng của thiết bị gia dụng và đơn giản hóa các giao dịch kinh doanh
Cung cấp các sản phẩm chất lượng cao với giá cả cạnh tranh mà không gây chút rắc rối nào cho đại lý,
GE làm thế nào?
Theo hệ thống “Direct Connect”, các nhà bán lẻ không còn phải duy trì hàng tồn kho về các dòng sản phẩm chính.
Dựa vào hàng tồn kho ảo General Electric EDT, các cửa hàng hoạt động như thể họ có hàng trăm dãy tủ lạnh trong phòng trong khi thực tế họ không có gì cả, vì họ có thể:
- Truy cập tức thời vào hệ thống xử lý đơn hàng trực tuyến của GE, 24 giờ một ngày.
- Kiểm tra hàng tồn kho theo thời gian thực và đặt hàng để giao hàng vào ngày hôm sau.
- Nhận được giá tốt nhất từ GE, bất kể số lượng đặt hàng hoặc chi tiết đơn hàng.
- Ưu tiên hơn các đại lý thông thường trong việc lên lịch giao hàng cũng như gói tài trợ cho người tiêu dùng thông qua GE Credit, với 90 ngày miễn lãi đầu tiên.
Đổi lại, các đại lý Direct Connect cam kết:
- Bán 9 dòng sản phẩm chính của GE trong khi chỉ cần phải trữ hàng tồn kho các sản phẩm khách hàng lấy ngay, như lò vi sóng và điều hòa không khí; để đảm bảo rằng các sản phẩm GE tạo ra ít nhất 50% doanh số
- Cho phép mở sổ sách để kiểm tra;
- Thanh toán cho GE thông qua online vào ngày 25 của tháng
Hàng tồn kho ảo, hóa ra, hoạt động tốt hơn so với hàng tồn kho thực.
Thay vì nói rằng tôi chỉ có 2 sản phẩm trong kho theo đơn đặt hàng, thì một đại lý có thể nói hiện tại chúng tôi có 2.500 sản phẩm.
Có thể nói với khách hàng khi một sản phẩm đang được được lên lịch sản xuất và khi nào sẽ được xuất xưởng
Trong khi đó, GE có được
- Một nửa doanh số của các đại lý
- Tiết kiệm khoảng 12% chi phí phân phối và tiếp thị.
- Tiết kiệm được rất nhiều thời gian và nhân lực để nhập đơn hàng và trả lời các câu hỏi.
Quan trọng hơn, GE đã nắm được thông tin có giá trị nhất từ các đại lý của mình: dữ liệu thông tin chi tiết hàng bán ra của từng sản phẩm cụ thể, điều mà đối thủ ko thể ở thời điểm đó .
GE biết rằng các đơn đặt hàng của nhà cung cấp trên thực tế là doanh số bán hàng thực sự cho khách hàng
Sự thấu hiểu khách hàng (customer intimacy)
Nguyên tắc “vận hành tối ưu” tập trung vào tối ưu hoạt động gọn gàng và hiệu quả, thì “thấu hiểu khách hàng” liên tục điều chỉnh và định hình các sản phẩm và dịch vụ để phù hợp với nhu cầu ngày càng cao:
- Xây dựng lòng tin của khách hàng trong dài hạn.
- Tăng giá trị trọn đời (LTV), chứ không phải giá trị của một giao dịch cụ thể.
- Phục vụ một cách tối đa mà ít quan tâm đến chi phí ban đầu để đảm bảo rằng mỗi khách hàng có được chính xác những gì họ thực sự muốn.
ví dụ : Nordstrom; IBM; Home Depot
Case study
Nhân viên Home Depot dành thời gian để tìm ra sản phẩm sẽ giải quyết vấn đề sửa chữa nhà cho khách hàng.
Ưu tiên hàng đầu là đảm bảo rằng khách hàng có được sản phẩm phù hợp, cho dù giá bán lẻ của nó là 59 đô hay 59 cent
Dịch vụ cá nhân là sở trường của Home Depot.
Chiến lược kinh doanh không chỉ xoay quanh việc bán các mặt hàng sửa chữa và cải tiến tại nhà với giá rẻ mà còn xoay quanh nhu cầu của khách hàng về thông tin và dịch vụ.
Những người tiêu dùng có mối quan tâm duy nhất là giá thấp nhất thì chắc chắn nằm ngoài nhóm khách hàng mục tiêu của Home Depot
Họ làm thế nào?
- Thiết kế các mô hình hoạt động cho phép giải quyết từng khách hàng hoặc từng phân khúc nhỏ, để đáp ứng sự hài lòng chứ không thuần tuý lợi nhuận ngắn hạn.
- Cơ sở hạ tầng tạo điều kiện cho nhiều chế độ sản xuất và cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho từng phân khúc thị trường
Một nguyên tắc cần hiểu rõ là sự khác biệt giữa lãi/ lỗ trên một giao dịch và lợi nhuận trong suốt Customer Lifetime Value
Kraft USA có khả năng điều chỉnh quảng cáo, bán hàng và hoạt động trong một hoặc nhiều cửa hàng theo nhu cầu cụ thể
Để thực hiện điều này, Kraft đã phải tổ chức, xây dựng hệ thống thông tin, giáo dục và thúc đẩy cả hệ thống để theo đuổi nguyên tắc “thấu hiểu khách hàng”.
Kraft đã phân cấp hoạt động tiếp thị của mình để trao quyền cho những người thực sự giao dịch và tiếp xúc với khách hàng.
Ví dụ: Sale của Kraft làm việc với các quản lý cửa hàng cá nhân và quản lý khu vực để tạo các chương trình quảng cáo tùy chỉnh từ một chương trình mô hình được số hoá rộng rãi
Cung cấp cho sale dữ liệu để đưa ra các khuyến nghị thông minh, Dựa vào một hệ thống thông tin tập trung thu thập và tích hợp dữ liệu từ ba nguồn:
- Từ các cửa hàng riêng lẻ, các thông tin mua hàng của người tiêu dùng theo cửa hàng, danh mục sản phẩm, hành vi mua bị ảnh hưởng bởi các thông tin khuyến mãi giảm giá, v.v.
- Thông tin về nhân khẩu học và thói quen mua hàng của khách hàng của 30.000 cửa hàng thực phẩm trên toàn quốc.
- Nhân khẩu học theo mã zip gồm chín chữ số
Marketing sắp xếp và tích hợp thông tin từ ba cơ sở dữ liệu này để cung cấp cho sale một báo cáo gồm các chương trình, sản phẩm, ý tưởng giá trị gia tăng và công cụ bán hàng có thể sử dụng được.
Chẳng hạn, sắp xếp người mua sắm sáu nhóm riêng biệt,
- Mang lại lợi nhuận cao,
- Mua sắm có kế hoạch
- Mua sắm kết hợp dùng bữa,
- Mua sắm nhiều hàng hoá.
Sau đó, xác định các nhóm khách hàng chính thường xuyên tới lui mua sắm ở mỗi cửa hàng tạo ra một chuỗi cơ chế mua sắm trong lúc ngồi trên xe ôtô, nơi những người mua sắm kết hợp dùng bữa, giúp khách thuận tiện hơn trong việc lấy hàng giữa các chuyến đi mua sắm
Kraft cũng
- Phát triển các gói khuyến mãi cho các cụm cửa hàng cho các sự kiện đặc biệt
- Thiết kế nhóm sản phẩm có nhiều khả năng thành công trong một cụm cửa hàng này hơn một cụm cửa hàng khác,
- Xác định cửa hàng nào sẽ phục vụ khách hàng cũng như giao hàng đến đúng nơi vào đúng thời điểm
Kraft theo đúng xu thế chuyển đổi số mà các công ty khác trong các ngành công để theo đuổi chiến lược “thấu hiểu khách hàng”.
- Quy trình kinh doanh và hệ thống quản lý tương thích và linh hoạt với nhu cầu của khách hàng
- Hệ thống thông tin thu thập, tích hợp và phân tích dữ liệu từ nhiều nguồn.
- Cơ cấu tổ chức trao quyền cho những người làm việc thân thiết với khách hàng,
- Tuyển dụng và đào tạo nhấn mạnh các kỹ năng ra quyết định sáng tạo cần có để đáp ứng nhu cầu của từng khách hàng cá nhân.
- ERP và điều hành sản xuất sử dụng các khái niệm như giá trị trọn đời của khách hàng, đưa ra các quy tắc và chuẩn mực mà nhân viên phải thay đổi để phù hợp với bất kỳ nhu cầu nào của khách hàng
Sản phẩm dẫn đầu (Product leadership)
Nguyên tắc thứ ba – “sản phẩm dẫn đầu”, cố gắng tạo ra một dòng sản phẩm và dịch vụ tiên tiến.
- Đầu tiên, phải sáng tạo, có nghĩa là nhận ra và nắm bắt những ý tưởng thường bắt nguồn từ bên ngoài công ty.
- Thương mại hóa ý tưởng một cách nhanh chóng. Tất cả các quy trình phải được thực hiện một cách cực kỳ nhanh và linh hoạt.
- Thứ ba và là quan trọng nhất, lãnh đạo sản phẩm phải không ngừng theo đuổi các giải pháp mới
Johnson & Johnson luôn thu hút những ý tưởng mới, nhưng không phải là ngẫu nhiên mang lại những ý tưởng hay, phát triển chúng nhanh chóng, và sau đó tìm cách cải thiện chúng.
Năm 1983, chủ tịch của J & J, Vistakon, Inc., một nhà sản xuất kính áp tròng đặc biệt, đã nghe về một bác sĩ nhãn khoa nghĩ ra một cách sản xuất kính áp tròng dùng một lần với giá rẻ.
Một nhân viên của J & J mà anh ta chưa bao giờ gặp đã gọi điện cho chủ tịch Vistakon, để truyền tải tin tức .
Họ đã nhanh chóng mua bản quyền công nghệ, tập hợp một đội ngũ quản lý để giám sát sự phát triển của sản phẩm và xây dựng một cơ sở tiên tiến ở Florida để sản xuất kính áp tròng dùng một lần được gọi là Acuvue
Hè 1987, Acuvue đã sẵn sàng .
Chưa đầy một năm, Vistakon đã tung ra sản phẩm trên khắp nước Mỹ bằng một chiến dịch quảng cáo đình đám.
Sẵn sàng chịu chi phí sản xuất và hàng tồn kho cao ngay cả trước khi một kính sát tròng đầu tiên được bán ra, tuy nhiên năng lực sản xuất tốc độ cao đã giúp đi trước sáu tháng so với các đối thủ, khiến họ không bao giờ đuổi kịp.
Vistakon cũng tận dụng lợi ích của việc phân cấp trong đó, quản lý tự chủ, tốc độ và linh hoạt mà không phải quan tâm đến các nguồn lực và tài chính, và chỉ có một tập đoàn khổng lồ mới có thể đáp ứng được tiêu chí này.
Một phần của thành công là nhờ việc hướng tiếp thị đến các chuyên gia chăm sóc mắt để giải thích với họ rằng sẽ thu được lợi nhuận như thế nào nếu họ kê đơn loại kính mới.
Năm 1991, doanh số đứng đầu với 225 triệu ussd, chiếm 25% thị phần của thị trường kính áp tròng Hoa Kỳ. Nhưng Vistakon không ngủ quên, Ông tiếp tục ra các vật liệu mới có thể mở rộng khả năng đeo của kính áp tròng và thậm chí một số công nghệ sẽ làm cho ống kính bị lỗi thờiJ & J, làm việc chăm chỉ trong việc phát triển tư duy cởi mở với những ý tưởng mới.
Các nhà lãnh đạo sản phẩm tạo ra và duy trì một môi trường khuyến khích nhân viên đưa ý tưởng vào công ty và quan trọng là, họ lắng nghe và xem xét những ý tưởng này, mà không dựa theo quy tắc và bất kể nguồn gốc nào.
Các công ty “sản phẩm dẫn đầu” liên tục nghiên cứu thị trường để tìm kiếm khả năng cho các sản phẩm hoặc dịch vụ mới; nơi những người khác nhìn thấy những trục trặc trong kế hoạch tiếp thị hoặc các mối đe dọa đối với các dòng sản phẩm của họ, các công ty tập trung vào “sản phẩm dẫn đầu” nhìn thấy cơ hội và vội vàng tận dụng nó
Các nhà lãnh đạo sản phẩm tránh quan liêu bằng mọi giá vì nó làm chậm quá trình thương mại hóa các ý tưởng.
Các nhà quản lý đưa ra quyết định nhanh chóng, vì trong một công ty “sản phẩm dẫn đầu”, đưa ra một quyết định sai vẫn tốt hơn là đưa ra một quyết định muộn hoặc không có quyết định nào.
Đó là lý do tại sao các công ty này được chuẩn bị để quyết định ngày hôm nay, và sau đó thực hiện vào ngày mai
Các công ty xuất sắc trong “sản phẩm dẫn đầu” không lên kế hoạch cho các sự kiện có thể không bao giờ xảy ra, cũng không dành nhiều thời gian để phân tích chi tiết. Sức mạnh của họ nằm ở phản ứng với các tình huống khi chúng xảy ra.
Thời gian phản ứng nhanh là một lợi thế khi xử lý những điều chưa biết. Chẳng hạn, các nhà quản lý của Johnson & Johnson Vistakon đã nhanh chóng thay đổi cho chương trình tiếp thị Acuvue khi các thử nghiệm thị trường ban đầu không thành công như họ mong đợi. Họ cũng phản ứng nhanh chóng khi các đối thủ thách thức sự an toàn của kính Acuvue
Vistakon có thể di chuyển nhanh và chấp nhận rủi ro vì nó được tổ chức giống như một công ty nhỏ, có tính tư nhân.
Đồng thời, nó có thể kêu gọi các nguồn lực và khả năng của một tập đoàn trị giá hàng tỷ đô la. Sự kết hợp này làm cho Vistakon – và J & J – một đối thủ cạnh tranh quyền lực và có “sản phẩm dẫn đầu” mạnh mẽ
Duy trì vị trí dẫn đầu
Đòi hỏi phải chọn một nguyên tắc giá trị có tính đến khả năng và văn hóa cũng như các thế mạnh của đối thủ cạnh tranh. Thách thức lớn hơn là duy trì sự tập trung đó, thúc đẩy chiến lược đó không ngừng trong tổ chức, phát triển tính nhất quán nội bộ và đối đầu triệt để để thay đổi
Các công ty chùn bước đơn giản vì họ đánh mất nguyên tắc giá trị do Phản ứng thị trường và áp lực cạnh tranh
Sears là một ví dụ. Dưới áp lực rất lớn từ Wal-Mart, bộ phận bán lẻ Sears, vào cuối những năm 1980 đã đưa ra một số sáng kiến nhằm giành lại khách hàng và thúc đẩy lợi nhuận
- Đầu tiên họ tìm đến chiến lược “giá thấp hàng ngày”, một phần của nguyên tắc “vận hành tối ưu”. BẰng cách cắt giảm chi phí : nhân viên, chi phí văn phòng. Nhưng việc đó đã không được thực hiện sớm vì Sears đã không chủ ý tập trung vào nguyên tắc “vận hành tối ưu”. Họ mất thời gian để xem xét kỹ lưỡng từng bộ phận , quy trình, để xem nơi nào có thể tiết kiệm
Hậu quả, Sears đã thất bại trong việc cơ cấu lại chi phí phân phối đầu cuối của nó, như Wal-Mart
- Một nỗ lực khác, Sears đã khánh thành “Brand Central”, tại đó nhà bán lẻ sẽ bán các sản phẩm có thương hiệu. Tạo ra nhiều sản phẩm hơn trong nỗ lực đáp ứng nhu cầu của các phân khúc thị trường khác nhau là một thành phần của nguyên tắc “thấu hiểu khách hàng”.
Nhưng một lần nữa, Sears đã không đi đủ xa, bắn mà không trúng mục tiêu. Brand Central chỉ khiến khách hàng hiện tại bối rối không biết nên mua thương hiệu nào.
Chiến lược của Sears cũng cắt giảm doanh số của các thương hiệu riêng của mình. Và vì động thái này không mang lại sự khác biệt nào so với các đối thủ, nên rất ít để tăng doanh số
- Sáng kiến thứ ba : mang đến cho nhà bán lẻ một diện mạo hợp thời trang, dùng các người mẫu và nữ diễn viên. Chiến thuật này, tương ứng với nguyên tắc “sản phẩm dẫn đầu”, cũng ít tác động đến lợi nhuận. JCPenney làm tương tự nhưng đã vượt qua Sears với nhiều ý tưởng hơn, quảng cáo bóng bẩy, danh mục tốt hơn, tiếp thị tinh vi hơn và thiết kế sản phẩm tốt hơn.
Khi cố gắng trở thành tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người, Sears đã theo đuổi các chiến lược đưa họ ra khỏi nguyên tắc giá trị đã chọn và đi vào ngõ cụt không hiệu quả. Họ đã cố gắng hợp nhất các triết lý và thực tiễn không tương thích và có kết quả như dự báo trước
Chìa khóa để đạt được và duy trì vị thế dẫn đầu là hãy kiên định với sự lựa chọn của mình.
Các công ty duy trì được chiến lược định vị không chỉ hiểu được tầm quan trọng của việc tập trung kinh doanh vào nguyên tắc giá trị mà còn không ngừng để thúc đẩy mô hình hoạt động của tổ chức.
Họ sẽ trực tiếp dẫn dắt công ty, đào tạo để phát triển các khả năng mới và thay đổi thói quen, quy trình và thái độ làm việc khiến họ không đạt được sự xuất sắc trong chiến lược mà họ đã chọn.
Bằng cách dẫn đầu nỗ lực chuyển đổi tổ chức của họ, những cá nhân này sẽ chuẩn bị cho các công ty của họ thiết lập các tiêu chuẩn công nghiệp mới, để xác định lại những gì có thể và thay đổi mãi mãi các điều khoản cạnh tranh.
Chia sẻ của Lê Anh Tuấn
