Không sao, khi khởi nghiệp ai chả dậy.
Mình gặp nhiều anh em đi học MBA, DBA về. Tính lí luận cao, rất tự tin.
Luôn biết và chủ động biết mình cần làm gì theo từng giai đoạn phát triển công ty.
Tính tình rất cá tính.
Bình thường gặp ông thực chiến, làm chiến đã khó.
Mà gặp lão vừa chiến và giỏi học thuật thì họ xem thế gian bằng 1/2 con mắt cũng là điều … dễ hiểu.
Mà thực ra thì, vẫn luôn có một khoảng cách xa giữa điều mình muốn làm và khả năng đáp ứng hiện tại.
Đó là điều mình nhận ra và cảm nhận sau khi qui mô lớn lên: Mình không thể tự tay làm hết mọi thứ.
Do đó mình chọn lựa đào tạo anh em cán bộ kế cận để thực hiện tầm nhìn lớn lao của SAADO Holdings.
Mà vấn đề là, ngay cả việc tự tin về con đường đi nhưng vẫn phải hết sức linh hoạt và sắp xếp để triển khai các dự án tối ưu hoá hoạt động phát triển con người phù hợp với tầm nhìn công ty.
Ví dụ:
Lộ trình để phát triển và quản lí Human Capital như sau:
Thứ nhất. Tầm nhìn công ty
Công nghệ, tư vấn và phát triển CEO các dự án holdings.
Nhiều công ty sống qua ngày chứ chưa biết mình nên có tầm nhìn gì và tại sao có chúng, hay chỉ có để phát biểu cho … có thôi.
Nên ngay khi vision không rõ ràng thì không biết nên đào tạo gì. Vì tầm nhìn ảnh hưởng đến mô hình kinh doanh mà mình theo đuổi.
Bán online năng lực kiểu khác.
Bán lẻ thành công kiểu khác.
Bán sỉ thành công kiểu khác.
Mà xuất khẩu thành công kiểu khác.
020 thành công kiểu khác.
D2C thành công kiểu khác.
B2B thành công kiểu khác.
Sản xuất thành công kiểu khác.
Nên tầm nhìn và mô hình kinh doanh khác, chắc chắn năng lực cần cũng sẽ khác.
Thứ 2. Từ tầm nhìn mới ra đc sơ đồ tổ chức của F.O & B.O
Hiểu tiền tuyến và hậu phương để người chiến tướng (CEO) có thể sắp xếp cho phù hợp các phòng ban để tối đa hoá nhiệm vụ của họ.
Thứ 3. Từ Sơ đồ tổ chức mới ra đc các level 10 năm trong phát triển con người.
10 năm là SMEs.
20 năm là tập đoàn.
Nói xa quá, SMEs chưa cảm đc.
Nói gần quá thì chả visionary gì.
Thứ 4. Từ level này mới qui định năng lực theo KEEFIAS theo từng phòng ban: Sales, Marketing, RnD, IT, HR, F&A…
- Required Proficiency
- Available Proficiency
Yêu cầu năng lực tại vị trí 6 levels từ thực thi tới CEO.
Phỏng vấn đánh giá xem đang ở đâu hiện tại, để tiện đề xuất tầm nhìn và kế hoạch phát triển nhân sự.
Thứ 5. Hình thành Career Path (Con đường phát triển sự nghiệp theo từng level)
Thứ 6. Có KPI và câu hỏi phỏng vấn đánh giá performance review.
Thứ 7. Từ đó mới ra đc chương trình đào tạo core competency và hình thành các câu lạc bộ về năng lực.
Lưu ý: Core Competency phải phù hợp với tầm nhìn và mô hình kinh doanh tổ chức đang theo đuổi.
Đa phần, anh em nhảy xuống phần ngọn số 7.
Nên đào tạo và phát triển nguồn lực chỉ ở dạng chắp vá, nhất thời, không gắn liền với quyền lợi và trách nhiệm, nên anh em hổng có làm. Hoặc hứng thú nhất thời nên cũng dễ dàng bỏ cuộc.
Làm nhỏ thì không nói gì.
Làm lớn và xây dựng hệ thống phải có tầm nhìn bao quát và tập trung vào mắt xích quan trọng nhất cho bất kì sứ mệnh cốt lõi nào.
Chia sẻ của Lam Hai Phung Le
Đó chính là.
CON NGƯỜI
KHÁCH HÀNG NỘI BỘ
của chúng ta.
