Đã Bao Giờ Ceo Dùng Balanced Scorecard Và Họp Chiến Lược Với Trưởng Bộ Phận?

Góp ý
cho chúng tôi

Mục lục

BÀI 8 TRONG SERIES “HỆ THỐNG QTNS: CÔNG CỤ vs CON NGƯỜI QUẢN TRỊ NHÂN SỰ“

“Tôi đau lắm. Nhưng tôi chấp nhận thử sai. Sai thì gạt bỏ đi rồi làm lại”. Câu nói vang vảng trong đầu tôi sau buổi café với anh bạn cùng tuổi đang làm CEO. Anh tâm sự với tôi về việc chấp nhận sẽ thay máu toàn bộ nhân sự ở… do việc anh áp dụng một chính sách tương tự tại công ty lớn vào công ty mình.

Tiếc thay cách truyền thông, cách làm gây ra phản ứng từ nhân viên. Nó khiến anh đau đầu. Khi một bài toán về nhân sự xảy ra, nguyên nhân sẽ có nhiều từ chủ quan cho đến khách quan. Đâu đó là tại văn hóa, tại cách lãnh đạo, tại nhân viên… Nghe anh bạn kể mà thấy thấm.

Rồi tôi tiếp tục được ngồi với anh bạn tôi. Lần này không phải ở quán café mà ở trong buổi họp đầu tuần của năm. Buổi họp công ty có khá đầy đủ nhân viên, kha khá giống với các công ty khác. Tôi thấy nó như một lớp học. Nhân viên lạnh lùng ở dưới nghe, sếp ở trên nói sang sảng nhưng không chắc nhân viên hiểu mình nói.

Anh đưa ra mô hình canvas với các thông số của công ty. Mô hình thể hiện nhiều điều từ chiến lược cho đến cách làm. Tôi thấy thú vị nhưng lướt qua các khuôn mặt ngồi dưới, không hẳn ai cũng như tôi. Rồi các trưởng bộ phận báo cáo như học sinh lên bục trả bài, nhát gừng nhát tỏi. Tôi thốt lên trong suy nghĩ: “Ồ sao các trưởng bộ phận lại vậy? Họ thụ động một cách hơi quá đáng. Phải chăng có tôi nên họ ngại?”…

Sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp, khi đi nghe nhiều, đọc nhiều và thấy, đâu đó sẽ có những khoảng, giai đoạn giống nhau, những đoạn lên cao rồi đi xuống như hình sin. Mỗi lần xuống đáy lại là một lần phải làm mới (refresh) hay tái cơ cấu.

Nếu chúng ta khéo làm thì bớt đau còn không thì quả thực rất mệt mỏi (stress). Hình sin đi xuống có thể là lúc nhân viên và các trưởng bộ phận nghe CEO chia sẻ về công ty như không phải việc của mình. Giai đoạn đầu của khởi nghiệp, các CEO sẽ là người quyết nhiều thứ để việc đáp ứng nhu cầu nhanh, chiến lược và kế hoạch cũng như thế.

Sang đến giai đoạn tiếp theo, công ty phát triển hơn, nhân sự có nhiều, lúc này làm theo cách cũ sẽ không còn phù hợp. Công cụ quản trị nhất là quản trị nhân sự và cách làm mới cần được đưa vào.

Quay về với buổi họp trên, buổi họp kết thúc, tôi có ngồi lại với phòng Nhân sự để khảo sát, đánh giá lại một số nhận định. Xong tôi để xuất với anh CEO về buổi họp thứ 2 chỉ dành riêng cho trưởng bộ phận với nội dung: Hệ thống Quản trị Nhân sự, vai trò của trưởng bộ phận và bàn chiến lược công ty. Thật mừng khi đề xuất được đồng ý.

Tôi tiếp tục ngồi với anh bạn và các trưởng bộ phận của anh. Họ là những người trẻ tài giỏi kinh qua một số công ty rồi tụ hội về đây. Dù tất cả đều thừa nhận ở công ty có văn hóa về dân chủ nhưng vẫn có cái gì đó ngăn họ nói. Sau 4h giờ bàn bạc, mọi thứ trong cuộc họp cởi mở hơn từ giao tiếp cho đến đóng góp ý kiến.

Điều gì đã làm ra sự thay đổi đó?

Đó chính là tâm lý được coi “thuộc về tổ chức”, có “vị thế”. Chúng ta là CEO công ty khởi nghiệp, việc chủ động quyết là đúng nhưng khi công ty phát triển thì sẽ cần phải cho nhân viên tham gia dần vào việc lập kế hoạch, chiến lược (nhất là các trưởng bộ phận).

Câu hỏi tiếp: Trong buổi họp mọi người trao đổi về những gì?

Chúng tôi trao đổi về BSC

Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard – BSC: Là một tập hợp các thước đo hiệu suất bắt nguồn từ chiến lược tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân.

Mỗi thẻ điểm gồm 4 khía cạnh:
- Tài chính
- Khách hàng
- Quy trình nội bộ
- Học hỏi & Phát triển.

Việc đầu tiên, tôi cùng anh chị em trong phòng họp trao đổi cùng vẽ Bản đồ chiến lược cho công ty. Để ra được bản đồ, chúng tôi mất khá nhiều thời gian: Xác định chiến lược toàn công ty, chiến lược cạnh tranh, các chiến lược từ sản xuất, cho đến tài chính…

Việc tiếp theo là thống nhất các mục tiêu (chỉ số) để thực thi các chiến lược. Hiện thực hóa chiến lược qua các con số cũng là một lần căng não ra để tính toán. Việc này chỉ thực sự tốt khi trước đó hệ thống theo dõi báo cáo có hiệu quả cũng như chi tiết. Anh chị em nào làm việc này hẳn sẽ gặp bài toán con gà quả trứng: Phải có các chỉ số thì hệ thống báo cáo mới có được nhưng phải có hệ thống báo cáo thì mới lập ra được các chỉ số.

Sử dụng BSC lúc đầu hơi vất vả, như công ty anh bạn tôi thì ít nhất sẽ phải có 4h đồng hồ họp hành. Vất vả nhưng tốt. Mong anh chị em hãy dùng một lần. Để thuyết phục hơn, xin gửi cả nhà một số thống kê:

BSC là một trong 10 công cụ quản lý chiến lược được sử dụng nhiều nhất.
87% doanh nghiệp cho rằng sử dụng BSC có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động kinh doanh
44% doanh nghiệp sử dụng BSC hàng tháng, và 33% doanh nghiệp sử dụng hàng quý BSC
BSC được sử dụng bởi cả các tổ chức nhỏ và lớn, khoảng 56% trong số đó có ít hơn 500 nhân viên.

Chia sẻ của Nguyễn Hùng Cường

Đọc thêm các bài viết trong series “HỆ THỐNG QTNS: CÔNG CỤ vs CON NGƯỜI QUẢN TRỊ NHÂN SỰ”: