Mục lục
Vấn đề xung đột nội bộ cũng bắt đầu từ đầy.
Với bất kỳ ai làm kinh doanh, sở hữu 1 doanh nghiệp thì việc đánh giá nhân viên để trả lương, để thưởng động viên, để luân chuyển vị trí khác khi thấy nhân viên làm không tốt, hay thậm chí sa thải (thường ở 2 lý do chính là không có năng lực để làm được việc ở vị trí đó hoặc có năng lực, nhưng làm việc không đạt mục tiêu vì lười biếng, chểnh mảng).
Nhưng xoay quanh câu chuyện đánh giá thì muôn vàn vấn đề khó khăn, vì đánh giá là khâu cuối cùng sau 1 tháng làm việc, tức muốn đánh giá được phải có căn cứ để bám vào, không lẽ để ông CEO, hay các ông trưởng bộ phận, thích thì khen, ghét thì chê hay sao.
- Thế nào là 1 nhân viên có năng lực?
- Thế nào là 1 nhân viên làm đạt mục tiêu?
- Thế nào là 1 nân viên có năng suất?
Chúng ta sẽ thấy có những tình huống:
- 1 người thợ tuyển về, mới học nghề được vài tháng, anh rất chăm, đi sớm về trễ, tăng ca làm sản phẩm cho kịp cho xưởng, nhưng sản phẩm làm ra, 10 cái hết 5 cái lỗi. Vậy đánh giá anh thế nào thỏa đáng?
- 1 người thợ khác, làm chỗ khác trước đó 10 năm, cực giỏi, mời về thì cứ sản phẩm nào làm ra thì trầm trồ sản phẩm đó, nhưng cứ hay xin nghỉ phép, làm luôn không theo tiến độ chung, hay bị trễ đơn hàng, dù về chất lượng thì khách không phàn nàn.
- 1 người thợ khác thì làm việc như không biết mệt, tăng ca không hề hà, chỉ tiêu sản phẩm làm ra mỗi ngày lúc nào anh cũng đạt, đôi khi còn vượt cả chỉ tiêu. Anh em nói thằng này sức nó làm bằng 10 người. Ở quản trị chúng ta thấy bạn này năng suất khủng đấy. Nhưng sản phẩm làm ra, chỉ chấp nhận được ở mức trung bình, không xấu cũng không đẹp. Vậy giờ đánh giá sao đây?
Chưa kể, trong xưởng đôi khi có những thánh xuất sắc cả 3, và có những ông thần vừa kém năng suất, tay nghề thấp, vừa làm không đủ chỉ tiêu (dĩ nhiên trách mình dở vì tuyển họ vào) nhưng cũng vô cùng mệt mỏi mấy ông này.
Vậy với 5 tình huống trên:
- Làm sao đủ căn cứ đánh giá năng suất 1 người.
- Làm sao đủ căn cứ đánh giá năng lực của 1 người.
- Làm sao đủ căn cứ đánh giá hiệu quả của 1 người.
- ó là chưa bàn tới thái độ nữa, đủ thấy làm chủ rất nhức đầu và tại sao lương quản lý lại cao hơn nhiều nhân viên, vì họ đi lo mấy việc như thế này, nào giám sát, đôn đốc, rồi còn đánh giá nữa.
Đánh giá dựa trên nền tảng văn hóa
Chúng ta cùng ngẫm qua ví dụ sau.
1 bạn nhân viên kinh doanh, vào 1 doanh nghiệp và được khoán cho doanh thu là 400tr/tháng với nhiệm vụ phải đẩy được hàng vào mạng lưới các cửa hàng tạp hóa.
Sau 1 thời gian vất vả 3 – 6 tháng thậm chí năm đầu tiên, anh ấy đã xây dựng được 1 mạng lưới các chủ tiệm tạp hóa quen biết, thân thiết đã đồng ý mua hàng đều đặn từ đơn vị anh ấy làm.
Qua năm thứ 2, chuyện gì xảy ra, lãnh đạo nhìn thấy anh ấy suốt ngày chỉ đi cafe, la cà không làm gì nhiều, nhưng doanh số vẫn luôn đạt 400tr, thỉnh thoảng tăng cao vào 1 số dịp cao điểm các đại lý tạp hóa họ đặt mạnh như dịp cuối năm.
Nhưng, người lãnh đạo lúc này mâu thuẫn:
- Nếu không làm gì, anh sợ các saler khác bắt chước theo mà lười biếng, thâm tâm anh muốn bạn này vẫn tích cực đi mở thêm đại lý mới. Có thể bạn nói sales có hoa hồng, nhưng đâu phải ai cũng tiền là tất cả, khi kiếm 1 lượng quá dư dả, người ta không muốn làm nữa.
- Mà giờ anh nghĩ, nếu chỉnh hoa hồng, hay tăng mức khoán doanh thu cao hơn, từ 400tr lên 1 tỷ, thì mới được hưởng khoảng thưởng như trước thì sợ mang tiếng chèn ép, trực lợi. Anh em sales khác thấy sẽ lời ra tiếng vào, rồi nghỉ việc.
Rất khó có đúng và sai ở đây.
Nó tùy thuộc tư tưởng quản trị và văn hóa theo đuổi từ đầu bạn đã đặt ra đê làm luật chơi. Nếu không có, những tình huống khó xử này để đánh giá nhân viên sẽ còn diễn ra dài dài.
Nếu 1 doanh nhân áp đặt theo trường phái tăng trưởng liên tục, doanh thu là trên hết, là kim chỉ nam mọi bộ phận chạy theo thì trong tình huống này, anh nhân viên kia như vậy là không được.
Nếu 1 doanh nhân áp đặt theo trường phái tối ưu chi phí, tối ưu hiệu suất mọi thứ trong doanh nghiệp thì anh nhân viên này cũng không đạt vì giai đoạn sau ảnh toàn ngồi chơi (dù kết quả vẫn có từ việc ảnh xây dựng từ năm 1).
Nếu 1 doanh nhân theo trường phái làm việc hướng về mục tiêu, ai ngồi ở đâu, làm gì cũng được miễn đạt mục tiêu đề ra từng người ở từng giai đoạn thì ở giai đoạn tăng trưởng này, mỗi saler chỉ cần mang về đều đặn 400tr/tháng để công ty có kết quả như kỳ vông thì anh này đạt yêu cầu. Ai đạt cò quyền tự do thời gian hơn, ai chưa đạt thì cứ chạy tụt quần lo mà làm. Dễ thấy ở các công ty Bất Động Sản.
Câu hỏI lớn?
Hệ tư tưởng quản trị và văn hóa theo đuổI công ty bạn là gì trong việc đánh giá nhân viên?
Đánh giá dựa trên kpi
KPI là bộ các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc, sự rủi ro tiềm ẩn, của 1 vị trí, hay to hơn là cả 1 bộ phận, thậm chí 1 doanh nghiệp về khía cạnh vận hành.
Có 1 sự thật đáng buồn ở những buổi giao lưu bên bàn cafe, vì Hùng làm nghề xúc tiến thương mại và kết nối nên giao lưu cafe gần như mỗi ngày, thì anh em thường dùng cơ chế khoán, để khoán nhân viên, việc này vừa tiện lợi, đỡ nhức đầu. Nhưng khoan đã, cơ chế khoán liệu có phải là KPI?
Với 1 bạn nhân viên về sales phân phối, hay được khoán theo chỉ số là doanh thu. Nhưng chỉ số này thực chất là chỉ số thể hiện kết quả kỳ vọng (KRA, Key Result Area), tức bạn sales, hay phòng kinh doanh đó phải đạt những chỉ số này vì đó là điều ban lãnh đạo kỳ vọng. Nhưng rõ ràng, nó đâu phản ánh được là bạn đó năng lực giỏi, bạn đó có tâm huyết? bạn đó chắc chắn sẽ đạt được mục tiêu.
Nhiều khi ta gán doanh thu, xong hòi hộp chợ đợi, rồi sau 1 tháng, mới biết doanh thu không có, nhân viên nói do sản phẩm ta mới, để bạn chăm lại khách đã đi thì tháng sau sẽ có doanh thu, tháng sau vẫn không luôn thì sao? đi toi 2 tháng lương, lãng nhách.
Có cách nào nhận biết sớm hơn không.
Nên KPI từ đầu phải xây dựng dựa trên CSF, Critical Success Factor, những nhân tố hành động quan trọng giúp đạt mục tiêu trong KRA bên trên, rồi từ đó ta xây dựng bộ thước đó quanh mỗi CSF.
Ví dụ bạn dễ hiểu:
1 nhân viên sales có KRA là doanh thu 2 tỷ
Từ KRA 2 tỷ, saler này phải làm những hành động trọng yếu gì thì mới có 2 tỷ doanh thu chứ nhỉ? Vậy đó là gì? Giả sử nhé
- Đi tiếp cận 20 cửa hàng mới mỗi ngày.
- Quay lại chăm sóc 5 cửa hàng cũ đã ghé ngày trước đó.
- Đi Chăm Sóc lại 5 khách hàng cũ/tuần (cửa hàng lấy hàng tuần trước đó).
Rồi từ đó xây dựng thước đó để giám sát hiệu quả các CSF này vì nó là những hành động trọng yếu quan trọng, làm tốt thì tự khắc có 2 tỷ, làm dở thì 1 đồng không có.
Ví dụ như sau:
- Tỷ lệ cửa hàng chịu đặt hàng: 2 – 3 cửa hàng/20 CH.
- Tỷ lệ cửa hàng chịu đặt khi được quay lại CS: 1/5 CH.
- Tỷ lệ tái đặt hàng trở lại từ khách hàng cũ: 2/5 CH.
Vậy chỉ cần sau 1 tuần, nhìn vào diễn biến thực tế để so sánh các con số, là nhà quản lý biết liệu công ty có khẳ năng tiến triên để đạt được mục tiêu trong khu vực kết quả mong muốn hay không. Rõ ràng nếu 1 NV sales, ngày 1 đi chào 20 rớt hết, ngày 2 đi chào 20 cữa hàng cũng rớt hết, kéo vậy 1 tuần thì có lẽ Ban Lãnh Đạo nên họp lại, để xem rốt cuộc chào hàng không được là do gì? Do nhân viên không có năng lực (cái này mình nói ở mục 4 bên dưới) hay là do sản phẩm công ty tệ: bao bì xấu, giá chưa tốt, thiếu hậu mãi, công nợ kém,…
Thế nên, KPI thường chỉ phán ánh hiệu quả công việc thực tế của 1 doanh nghiệp, 1 bộ phận, 1 phòng ban, nhưng dùng nó để nói rằng NHÂN VIÊN CHÚNG TA DỞ, KHÔNG NĂNG LỰC THÌ RẤT PHIẾN DIỆN. Đó là quan điểm của mình. KPI chỉ phản ánh được 1 sự thật là nhân viên đó có năng suất tốt hay không, và có nhiệt tình, thái độ, chứ không đủ khả năng phản ánh năng lực.
Nhiều khi nó giỏi thì sao, nhưng vì ghét cha trưởng phòng láo nên cố ý vậy khi phát hiện cả công ty đang sống nhờ vào 1 mình mình mà thôi.
Vì mình từng thấy, 1 người làm ở công ty này kém nhưng qua công ty khác thì lai rất giỏi.
CÂU HỎI LỚN:
BẠN ĐÃ THIẾT LẬP BỘ KHUNG KPI ĐỂ ĐO LƯỜNG THÁI ĐỘ, HÀNH VI, NĂNG SUẤT VÀ NHỮNG HÀNH ĐỘNG TRỌNG YẾU QUAN TRỌNG CẦN CÓ Ở TỪNG VỊ TRÍ CHƯA?
Đánh giá dựa trên okrs trong ngắn hạn
Thường theo tháng, quý.
OKRs là gì, mình không nói nữa, các bạn có thể Google.
Nhưng khi 1 doanh nghiệp có OKRs xây liên tục hàng quý, hàng tháng chính là hướng giải quyết cho tình trạng khi ban lãnh đạo phát hiện 1 nhân sự chỉ làm việc 2-3 tiếng nhưng đã xong việc mà vẫn đạt mục tiêu đề ra (có thể là doanh số, có thể là số đầu việc theo OKRs) thì chỉ chứng tỏ một điều, việc đề ra mục tiêu từ chính ban lãnh đạo quá thấp so với năng lực thực sự đội ngũ đang có. Nếu chỉ 1-2 cá nhân trong hàng trăm con người thì không sao, nhưng riết ai cũng dư thời gian ngồi chơi thì xem lại.
Vậy hãy xây dựng OKRs và tiến hành đánh giá nó định kỳ.
Nhưng không chỉ đánh giá dựa trên % hoàn thành các kết quả, mà nên theo dõi thời gian sử dụng của mỗi bộ phận, mỗi vị trí để làm ra kết quả đó nữa.
Ví dụ các bạn dễ hiểu
Có 1 OKRs như sau:
O: xây dựng 1 website vệ tinh để đẩy SEO web chính.
- KR1: tiến hành xây web.
- KR 2: cập nhật thông tin website.
- KR 3: phủ 30 bài SEO content.
Lộ trình 1 tháng, vậy cái quan tâm
KR1: xây web thực sự tốn bao nhiêu giờ?
Kr2: cập nhật thông tin ban đầu cho web, copywriter đã thực sự viết bao nhiêu bài, mỗi bài tốn bao nhiêu thời gian thực sự?
Từ đó, ban lãnh đạo sẽ có cái nhìn rõ hơn để điều chỉnh mục tiêu để tránh người thì việc làm không hết, kẻ thì ngồi chơi, dù ai cũng đạt kết quả tốt cuối tháng. Nhưng có thằng chỉ làm đúng 8h/tháng, người thì 18h/ngày chưa xong.
Đánh giá dựa trên từ điển năng lực
Cũng với ví dụ bạn nhân viên sales kia, bạn ấy vẫn đạt doanh thu, bạn ấy vẫn đạt các chỉ số KPI bạn đặt ra, nhưng bạn cảm thấy bạn ấy và 1 số bạn (thiểu số trong nhóm) có vẻ thụ động, giao đi đâu thì đi đấy, dặn gì làm đấy, không tư tưởng gì cả.
Dặn đi tiếp 1 khách hàng ký hợp đồng, khách bảo đang bận lo cho event nên chưa gặp được, thế là cứ vậy đi về. Trong khi bạn nói, sao em không chủ động hỏi xem có giúp gì được khách không, thậm chí event đó, em tham gia phụ họ cũng được mà. Xưa, mình đi xuống chợ, thấy 1 số cô tiểu thương đang bán hàng bận quá, mình lại chào, cổ nói đang đông tất bật quá, u thư mới tiếp mình được, thế là mình vừa mua 1 chén chè ủng hộ cô, rồi xắn tay phụ cô luôn, làm cô bất ngờ, vậy mà hàng đẩy được để cô bán. Việc này không trường lớp nào dạy, nhưng đó là năng lực. Và việc chúng ta là phải hệ thống hết lại được. Để chi, để đánh giá khách quan.
Dù 2 nhân viên sales.
- Đều đạt doanh số như nhau.
- Đều đạt cả bộ KPI.
- Đều đạt OKRs đề ra trong tháng.
Nhưng bạn thưởng đều, thì cũng chưa chắc 2 bạn đó hài lòng.
Những câu chuyện nói xấu bên lề: trời thằng Hùng nó đi toàn mấy khách nhỏ, dễ chốt thấy mồ, lấy số lượng bù vô, tôi phụ trách kênh khó, đi vã mồ hồi, dùng bao nhiêu kỹ năng mới có được. Vậy té ra, nhân viên đi khác kênh thì đánh giá cũng phải khác vì năng lực để sales mỗi kênh khác nhau. Nhân viên telesales và nhân viên đi direct sales là khác nhau.
Ở ví dụ trên, bạn sẽ nghĩ sao, có vui không khi biết 1 trong 2 bạn nhân viên có cùng doanh số, đạt KPI, đạt OKR như nhau bên trên, bạn đó có hành vi, là luôn chủ động kết nối khách hàng trên zalo, ngày sinh nhật, sự kiện gì cũng chủ động chúc mừng, thậm chí còn biết mua hoa tươi ghé dự chung vui, 2 tuần thì qua hỏi thăm tình hình, thấy quầy kệ bụi bặm, xắn tay áo lau chùi cửa hàng, bà chị chủ thấy chỉ biết cười, thằng này vậy mà được. Bạn phải cảm ơn bạn đó, vì nhờ nó, mà khách người ta quý công ty bạn đấy. Còn bạn kia, chỉ là giao dịch mua bán, khách họ không quý, có chỗ khác ok hơn là bỏ bạn ngay, nhưng bên này thì chị cửa hàng phải cân nhắc rất nhiều: giờ bỏ tụi này, lấy nhà cung cấp khác, liệu có dễ thương không, hỗ trợ có chu đáo như thằng nhóc này không.
Chia sẻ của Nguyễn Tuấn Hùng
