Đây là một bài để phân tích cách thức doanh nghiệp quản trị nói chung và OKR nói riêng để giúp doanh nghiệp vận hành hiệu quả hơn. Chúng tôi cũng có 1 năm nghiên cứu OKR, 2 năm áp dụng và cũng đạt những thành quả nhất định nên hi vọng bài chia sẻ sẽ hữu ích cho mọi người.
Quay lại về ví dụ OKR (Objective & Key Result – Mục tiêu và các kết quả chính) trong ảnh thì xét về kỹ thuật OKRs trên gặp một số lỗi lớn như sau: Về mục tiêu trong OKR thì thường sẽ giống mục đích hơn là mục tiêu. Tại sao là giống hơn mà không phải là mục đích vì OKR thường có chu kỳ khoảng 3 tháng chứ không phải dài hạn.
Vì vậy trong mục tiêu đối với OKR sẽ thường không có số. Đánh giá mục tiêu đạt 10.000 người dùng sẽ không đúng là mục tiêu của OKR mà chỉ là một thước đo của mục tiêu. Hay nói đúng hơn nó là một kết quả chính (KR).
Việc đặt mục tiêu có số có sai không? Có chứ. Việc này dẫn đến câu hỏi “Tại sao chúng ta phải nỗ lực đạt các kết quả chính bên dưới mà không chỉ là làm mọi cách đạt được con số 10.000 này?” Về các KR thì thực ra anh chị áp dụng bất cứ phương pháp quản trị mục tiêu nào (KPI/ BSC/ OKR…) thì đều được hiểu đây là các thước đo chính cho việc chúng ta biết chúng hoàn thành mục tiêu.
Việc này giúp doanh nghiệp dồn lực nhiều hơn vào những điều quan trọng, tăng hiệu suất công việc và tránh lãng phí rất nhiều. Nếu áp dụng một cách nghiêm túc, anh chị sẽ thấy nhân sự trở lên chủ động hơn khi đưa ra các cách thức hoàn thành nhiệm vụ và không còn hoạt động thừa thãi, hiệu suất tăng cao.
Đơn giản vì họ chỉ làm những gì cần thiết thay vì họ làm những gì họ cho là nên làm. Để chúng ta có thể xác định đúng được các kết quả chính thì chúng ta sẽ đi trả lời cho câu hỏi “Chúng ta đo lường mục tiêu thành công như thế nào?” hay “Điều gì làm chúng ta biết chúng ta đã thành công?”
Vì vậy mà các kết quả chính thường bắt buộc phải rõ ràng, có số/ có thời hạn hoặc không có số nhưng có thời hạn nếu đó là một sự kiện. Để chúng ta đo lường hàng ngày/ hàng tuần/ hàng tháng. Quay về các KR trong ví dụ, có vẻ với cách hỏi đó thì kết quả đầu tiên (Tỷ lệ chuyển đổi lên 15%) sẽ không vấn đề gì nhiều.
Tuy nhiên nếu anh chị làm OKR lâu thường sẽ đặt là “Tăng tỷ lệ chuyển đổi thêm 5%”. Đơn giản là khi chúng ta ngồi đánh giá, nếu tỷ lệ chuyển đổi đang là 10% lên 12% thì bản chất nhân sự đang đạt được 40% mục tiêu ( =(12- 10)/(15-10) ) chứ không phải 80% (=12/15).
Việc này sẽ giúp nhân sự nhận định đúng về nỗ lực của họ và có phương án đạt mục tiêu.
Đối với kết quả chính số thì 2 thì nếu quay về câu hỏi cũ ngay lập tức anh chị sẽ thấy đây chỉ là một hoạt động chứ không phải một kết quả. Đây là một vấn đề nghiêm trọng trong quản trị. Có rất nhiều nhân viên nỗ lực làm nhiều việc hơn rồi đợi sự khen thưởng từ sếp.
Tuy nhiên, đến cuối cùng thì họ lại không góp phần vào hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nên nhân sự thì thường vất vả còn công ty thì hiệu suất kém. Giả sử nhân sự hoàn thành được đầu mục chạy chiến dịch thu hút đó liệu doanh nghiệp có đạt được mục tiêu người dùng mới hay không? Điều này là chưa chắc.
Làm sao anh chị biết nhân sự của mình đã làm việc hết sức và làm việc hiệu quả nếu chỉ đánh giá họ hoàn thành một đầu việc được giao? Hoặc họ cố gắng tạo ra một chiến dịch màu mè, lãng phí mà hiệu quả không đáng bao nhiêu thì sao?
Vậy mới nói việc áp dụng một phương pháp quản trị mục tiêu một cách hiệu quả sẽ giúp anh chị tiết kiệm rất nhiều. Nhân sự đáng tuyên dương nhất công ty là nhân sự đạt hiệu quả cao nhất chứ không phải nhân sự chăm chỉ nhất (tất nhiên chăm cũng đáng khen).
Đối với kết quả chính thứ 3, có lẽ ai đọc cũng thấy không liên quan nhưng thường kinh nghiệm của tôi thì doanh nghiệp vẫn sẽ giữ lại kết quả này. Vì nó vẫn tốt và có ý nghĩa quan trọng với công ty. Tuy nhiên đây cũng là một lãng phí trầm trọng của doanh nghiệp.
Khi chúng ta đồng ý thêm 1 thước đo cho mục tiêu có nghĩa là chúng ta chấp nhận mất một phần nỗ lực để đạt thước đó thay vì các thước đo quan trọng hơn.
Vì vậy, việc thêm này có thể ảnh hưởng xấu, thậm chí khiến những thứ quan trọng không đạt được. Thứ 2 là việc này còn dẫn đến việc nhân sự làm những việc “không phải trách nhiệm của mình” trong khi trách nhiệm của mình còn chưa xong.
Ví dụ việc làm khách hàng hài lòng có thể đang là trách nhiệm bộ phận khác.Từ những phân tích trên thì chúng ta sẽ thấy OKR trên không chỉ đơn giản là sai OKR mà kéo theo đó và doanh nghiệp sẽ khó đạt mục tiêu, đạt mất nhiều công sức rồi thậm chí đạt rồi thì công ty vẫn không đạt hiệu quả kinh doanh, thậm chí thua lỗ.
Bài trên phân tích về tính kỹ thuật của OKR chứ chưa phân tích sâu hơn về việc đặt OKR theo thực tế doanh nghiệp, cùng một mục tiêu nhưng mỗi doanh nghiệp khác nhau lại khác nhau. Rồi OKR ảnh hưởng sao đến văn hoá doanh nghiệp.
Hi vọng bài viết sẽ hữu ích với các anh chị quản lý/ chủ doanh nghiệp. Nếu nhiều người quan tâm thì tôi sẽ chia sẻ chuyên sâu hơn nữa về vấn đề quản trị này.
Chia sẻ của Thành Nguyễn
