Có vị chủ tịch một tập đoàn lớn nói trong một buổi hội thảo rằng, doanh nghiệp cần phân biệt hai khái niệm, mà ông gọi là “hiền tài” và “nhân tài”. Ông cho rằng nhân tài thì có thể lấy từ ngoài vào, nhưng hiền tài thì nhất định phải lấy từ trong nội bộ công ty (!?).
Vì là chủ một tập đoàn lớn, nên tiếng nói của ông có sức ảnh hưởng rất lớn. Nhiều người nghe xong, về chia sẻ trên facebook, kèm theo những diễn dịch mà họ hết sức tâm đắc. Nào là hiền tài thì giỏi dùng tướng, nhân tài thì giỏi dùng quân; hiền tài giỏi chiến lược, nhân tài thì giỏi chiến thuật (!?)… Và còn nhiều điều khẳng định khác về hiền tài và nhân tài, nghe chóng cả mặt!
Vị chủ tịch tập đoàn lớn này khẳng định hay quả quyết những điều như trên, chỉ là quan điểm riêng của ông ấy. Chẳng hạn như ở công ty của vị ấy, nhân tài tuyển từ ngoài vào đa số không trung thành, không đạo đức nên không thể trở thành hiền tài; còn những người làm việc lâu năm thì hầu hết đều trung thành, đạo đức… nên là hiền tài.
Hay ở công ty ấy, hiền tài hầu hết là cổ đông lớn nên mới thuê tướng về để sử dụng (nên giỏi dùng tướng); còn tướng làm thuê về thì chỉ có quản nhân viên cấp thấp (nên chỉ giỏi dùng quân)…
Nếu đó là quan điểm riêng của ông ấy, vì lý do riêng, hay do đặc thù riêng của tập đoàn ông ấy thì còn tạm chấp nhận (vì là quan điểm cá nhân), nhưng nếu ai đó đem khái quát hóa chuyện riêng thành một nguyên tắc hay quan điểm chung về quản lý con người thì hết sức nguy hiểm!
Thứ nhất, nếu đã có đủ hiền tài từ nội bộ công ty, tức có đủ người vừa có tài, vừa có đức thì công ty đâu cần phải tuyển thêm nhân tài từ ngoài vào làm gì cho thêm tốn kém mà lại còn rủi ro? Và nếu thế thì làm sao tập đoàn của ông ấy phát triển lên thành hàng nghìn cán bộ nhân viên?
Thứ hai, hiền tài sẵn có trong công ty là từ đâu ra, nếu không phải cũng là tuyển ngoài vào trước đây? Lúc mới thành lập công ty thường chỉ có vài cổ đông sáng lập, nên về sau, khi xuất hiện thêm “hiền tài” gắn bó với công ty thì cũng là do tuyển ngoài vào, chứ không thể chỉ là từ nội bộ cổ đông sáng lập.
Thứ ba, người nội bộ, kể cả người thân của ông/bà chủ, không phải lúc nào cũng là “hiền tài” (có khi còn ngược lại); và người được tuyển từ ngoài vào không phải lúc nào cũng chỉ dừng ở mức “nhân tài”. Thực tế cho thấy có nhiều doanh nghiệp tuyển người ngoài vào, và tuyển đúng hiền tài để trở thành cán bộ chủ chốt, nắm giữ những trọng trách còn cao hơn và lâu hơn cả người thân của ông/bà chủ.
Thứ tư, người nhà, người làm lâu năm trong doanh nghiệp chưa hẳn là am hiểu chiến lược hơn người mới vào; vì thực tế, chính những “nhân tài” được tập đoàn lớn mời gọi về đã đóng vai trò rất tích cực trong việc giúp doanh nghiệp xem xét, hoạch định lại tòan bộ chiến lược của tập đoàn (và tổ chức thực thi nó). Vậy, người ngoài vào đâu chỉ biết có chiến thuật; và người trong đâu phải lúc nào cũng giỏi chiến lược?
Quan điểm phân biệt “người trong”, “người ngoài” là một cách nhìn phiến diện. Trong là ai, và ngoài là ai? Trong có phải chăng là những người làm lâu năm; ngoài có phải là người mới tuyển vào? Việc phân biệt và so sánh trong, ngoài như trên vô hình trung tạo nên rào cản lớn cho sự hòa nhập của người mới.
Đó cũng chính là bức tường kiên cố mà nhiều doanh nghiệp Việt tự dựng lên để rồi cản trở sự cống hiến hiệu quả của người mới. Nếu không có bức tường này, nhiều nhân tài hẳn đã trở thành hiền tài, và đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp.
Ta hay nói “chiêu hiền, đãi sĩ”, hay “trải thảm đỏ” mời người có tâm, có tầm, có tài về đóng góp cho tổ chức. Nếu người lãnh đạo cao nhất có cái nhìn kỳ thị với người mới tuyển vào thì làm sao mà “chiêu hiền, đãi sĩ” được?
Thực ra, phát biểu của vị chủ tịch nọ, không phải là không có lý do. Đã từ rất lâu, và gần như rất phổ biến ở hầu hết các doanh nghiệp Việt, nhân tài là quản lý cấp cao thuê ngoài vào rất khó “trụ” được lâu. Trong thâm tâm của nhiều người, kể cả người lãnh đạo cao nhất của công ty, người mới, dù giỏi cỡ nào, cũng chỉ là những người “tạm bợ”.
Họ không đặt đủ niềm tin vào người mới, mà thường luôn nhìn người mới với ánh mắt e dè, nghi kỵ. Họ không dám trao quyền vì không tin tưởng người đó sẽ là “hiền tài”. Mà một khi không có được sự tin tưởng trao quyền từ cấp trên thì “nhân tài” có muốn trở thành “hiền tài” cũng không thể.
Người không được tin tưởng sao có thể tin tưởng vào con đường tương lai của mình ở công ty để mà gắn bó? Và rồi “nhân tài” lại phải ra đi để dành chỗ cho “hiền tài” đã ngồi rất lâu ở đó. Cái vòng lẩn quẩn này cứ lặp đi, lặp lại nhiều lần. Và đó là nguyên nhân của sự trì trệ, yếu kém ở nhiều doanh nghiệp Việt.
Chia sẻ của Long Nguyen Huu
