Mục lục
Quản lí cấp trung, dưới quản lí cấp cao, nhưng lại là bộ xương sườn cực kì quan trọng của Doanh nghiệp, bộ khung này không vững thì nhà có nóc to (quản lí cấp cao giỏi), thì Doanh nghiệp vẫn đầy rẫy sự thiếu cân bằng và trôi chảy về cách vận hành.
Giải thích tính dân túy: Tức là hiểu được điều gian khổ hay không vui của 1 đám đông, họ đấu tranh cho điều đó và họ hãnh diện vì đang nói lên tiếng nói chung đấu tranh cho 1 đám đông. (Theo ngôn ngữ bà ngoại).
Tại sao lại nói những việc này mang tính dân túy?
Vì nó có mặt trái, mặt trái đó là những điều gian khổ và không vui của 1 đám đông (Thường ở bộ phận nhân sự) chưa chắc là đúng hoàn toàn hoặc sai hoàn toàn.
Sự thật: Người ta thường nói 1/2 sự thật thì không phải là sự thật.
Định luật tảng băng trôi: Khi bạn nhìn được một thứ gì đó, chúng chỉ là tảng băng nổi.
Điều quan trọng và thách thức: Đội ngũ quản lí cấp trung của bạn vừa được cất nhắc từ giám sát hoặc nhân sự lên, họ chưa thể có góc nhìn của ông chủ, do đó việc bias (thiên vị) cho nhóm nhân sự thường xuyên xảy ra.
Một quản lí cấp trung giỏi (cấp trưởng phòng – Manager level) và đạt tiêu chuẩn là hiểu được góc nhìn của ông chủ và cả nhân sự, có 1 đạo đức tốt (không vì mục tiêu cá nhân) để kéo 2 nhóm người có 2 quan điểm khác nhau này trên 1 đường ray, thẳng tới đích của doanh nghiệp. (SMARTER Vision – Ví dụ 100 tỉ, chi phí 90 tỉ, bỏ túi 10 tỉ).
Cái khó là: Ngay cả các bạn quản lí cấp trung chưa đủ trải nghiệm để hiểu được góc nhìn của ông chủ hoặc CEO. Mình thấy họ tự hào vì việc đấu tranh này và lên tiếng, dùng những ngôn ngữ (được lòng nhân sự), nhưng lại nông cạn dưới góc nhìn của ông chủ/quản lí cấp cao.
Tình trạng: Những gì các bạn ấy biết ở trước cái bàn làm việc, thì những gì đằng sau lưng họ, lại là cái bàn của quản lí cấp cao/CEO/Ông chủ Doanh nghiệp SMEs, thì họ không hiểu.
Nói như vậy nhưng mình lại không trách họ, nếu tôi là ông chủ trong TH này, tôi tự trách chính mình.
Nếu ông chủ/CEO/Founder không giỏi giao tiếp để giải thích góc nhìn, chiến lược và hành động của mình cho nhân sự hiểu, thì…
Kết quả: Niềm tin giảm sút và tình trạng dân túy sẽ diễn ra, tức các cá nhân quản lí cấp trung cứ cho rằng họ đang đấu tranh cho nhân sự đúng cách, nhưng họ lại không hiểu rằng họ bị điểm mù về nhiều góc nhìn.
Nhưng ngược lại, nếu bạn ấy (quản lí cấp trung) lại quá khắt khe theo góc nhìn của ông chủ khi vừa cất nhắc lên chức quản lí, bạn ấy sẽ được bộ phận nhân sự liệt kê vào thành phần ‘bên kia của chiến tuyến’.
Từ đây, họ sẽ kém sâu sát với nhân sự, kém được chia sẻ thông tin thị trường hoặc các thông tin trung thực trong quá trình vận hành hằng ngày khi họ làm quản lí không thể so sánh được với thời họ còn làm … nhân viên.
Vì họ làm nhân viên, làm công việc chuyên môn, nên thông tin thường chính xác và sâu sát, từ ngày làm quản lí và ra dáng quản lí, họ thiếu thông tin, thiếu thông tin như cách CEO và ông chủ đang … thiếu vậy.
Họ không còn là chính họ, xa rời với thực tại và khi công việc không còn hiệu quả (Do xa rời thực tế), họ cũng đánh mất vị trí của mình, vì ông chủ phải chạy xuống nhân sự tuyến dưới để tìm hiểu thông tin.
Vậy, vấn đề chúng ta đặt ra, làm cách nào để quản lí cấp trung có thể nhận thực sâu sắc về vị trí của họ, năng lực của họ và các yếu tố để đánh giá sự trưởng thành của họ để họ đảm đương cho vị trí manager level? (Manager level tiêu chuẩn quốc tế).
Trong ngạch lương phát triển nguồn nhân lực có 02 hướng phát triển là Chuyên viên (Specialist) và Quản lí (Manager). Tùy vào tố chất của mỗi người mà chúng ta sẽ phát triển họ theo đúng những gì họ có khả năng và tiềm năng để phát triển.
Một nhà quản lí – Giám đốc quốc gia (Country Manager) mà mình đào tạo hay tuyển dụng theo tiêu chuẩn quốc tế sẽ đáp ứng 11 tiêu chí dưới đây.
Thứ 1, Hiểu biết tài chính và đọc được 3 báo cáo tài chính.
Chỉ khi quản lí cấp trung được trang bị kiến thức tài chính, họ mới đủ khả năng để nhìn và quyết định cân bằng giữa góc nhìn của ông chủ và nhân sự.
Các trưởng phòng chưa đủ năng lực tạo ra các hiệu quả về mặt tài chính: Tăng doanh số, giảm chi phí hoặc hiểu biết về cấu trúc chi phí, đều là các trưởng phòng có tỉ lệ thành quản lí dân túy nhiều nhất.
Thứ 2, Có tính cam kết cao hoặc hướng tới sự cam kết cao.
Mình rất thích các CEOs Hoặc Managers sau khi được mình triển khai và định hướng, câu nói tiếp theo của họ ấy sẽ là: “Đây là bản kế hoạch em đã hoàn thiện theo ý tưởng của anh, anh xem qua và cho em ý kiến” vào lúc 12:00 đêm hoặc 6:00 sáng hôm sau.
Chắc chắn đây là hình ảnh của một chiến tướng trong tương lai, một hình ảnh quyến rũ và làm chủ được cuộc chơi của chính họ. Tuy nhiên, có thể vì chưa có kinh nghiệm, do đó họ không tính hết được các sự kiện có thể diễn ra trong thực tế, vì vậy, họ có thể vi phạm phải nguyên tắc này.
Nhưng họ luôn lấy các tiêu chuẩn của sự cam kết cao để làm kim chỉ nam cho hành động và hoàn thiện tiêu chuẩn làm nghề quản lí của mình.
Thứ 3, Bạn làm quản lí chứ không phải làm nhân viên.
Thật vậy, bạn làm nhân viên tốt nhưng không có nghĩa là bạn sẽ làm được một nhà quản lí tốt. Mình liệt kê ra đây một số sai lầm của các nhà quản lí khi vừa mới lên chức:
- Luôn tỏ vẻ mình là một nhà quản lí hay nói cách khác là ‘ra dáng quản lí’. Vì chính bản thân bạn chưa đủ kinh nghiệm để xác định tâm thế của mình cho phù hợp với vị trí mới, nhà quản lí của chúng ta luôn phải trở nên khác đi trong mắt mọi người và từ khi trở nên khác đi ở vai trò quản lí, bạn cũng trở nên bị xa cách theo một cách rất khác từ góc nhìn của nhân sự.
- Khi làm nhân viên, bạn làm việc rất tốt, nhưng khi làm quản lí, bạn lại không đủ sự kiên nhẫn mà một nhà quản lí cần có để giúp cho nhân viên mình làm được như mình. Nên người ta hay nói quản lí này là ‘quản lí việc’, các nhà quản lí việc khi thấy việc không làm được như mong muốn của mình, thường nhảy vào làm luôn cho nhanh.
Nhà quản lí con người, họ đủ kiên nhẫn để giúp cho nhân sự của mình làm được như mình bằng các kĩ năng giao tiếp, sắp xếp, hướng dẫn, làm gương, nêu rõ kì vọng và làm mẫu. Bên cạnh đó, họ hướng tới việc xây dựng hệ thống tự vận hành nhiều hơn trong tương lai.
Đối với họ, các tiêu chuẩn có thể công nghiệp hóa và mang tính hệ thống mới là tiêu chí họ hướng tới.
Thứ 4, Làm quản lí nhưng không làm việc chuyên môn.
Mình từng tuyển rất nhiều nhà quản lí, cấp không nhỏ từ A tới R (A: Area và R: Regional). Có những người học quản lí để quản lí với quan điểm chỉ cần biết quản lí thôi chứ không cần biết chuyên môn.
Về cơ bản, đây là một quan điểm sai lầm. Quản lí phải có khả năng lãnh đạo (Leadership) mà bản chất của Leadership là có thể đưa ra được ví dụ và kinh nghiệm thực tiễn.
Một nhà quản lí không đưa ra được trải nghiệm thực tế hay còn gọi là ‘Leading by Example’, phần lớn quản lí đó đều không được đội ngũ nể trọng.
Vì vậy, làm quản lí vẫn phải làm từ 30 đến 35% chuyên môn. Tới lúc bị nhân sự nói rằng, mình không làm được như họ, thông thường các quản lí thiếu kinh nghiệm sẽ phản ứng nhân sự không đủ trình độ để phán xét, và từ đó, bạn lại vướng thêm một sai lầm khi ngồi ghế quản lí.
Bản chất của quản lí là phải quản được cả thông tin và suy nghĩ của nhân sự về mình, nếu đúng như vậy, bạn phải làm để chứng minh cho họ thấy; còn nếu bạn không làm được, bạn chưa đủ năng lực để làm quản lí có sức ảnh hưởng.
Thứ 5, Quản lí phải nói chuyện bằng con số.
Quản lí luôn phải phân định rõ giữa “Nhận Định” và “Khẳng Định”. Quản lí không có “Tôi cho rằng”, “Tôi cho là”, “Tôi thấy” …
Quản lí phải làm quen với các cụm từ “Với số liệu này, quan điểm của tôi là …”, “Tôi có 3 giải pháp như sau với các số liệu tôi thu thập được…”, “Tôi đã nghiên cứu dữ liệu, tôi phát hiện nhận định như sau, chúng ta cùng tham khảo…”
Thứ 6, Quản lí là phải làm ĐÚNG việc cần làm.
Làm đúng có nghĩa là: Đúng qui trình, đúng lộ trình, chọn đúng người, đúng thời gian được giao, nếu không đúng thì sắp xếp lại cho phù hợp với thông tin của người giao việc cho chính mình để điều chỉnh cho đúng với logic và thực tế.
Chưa cần biết công việc mình làm đúng hay sai, đã là quản lí thì phải hiểu sứ mệnh của mình là làm ĐÚNG chỉ đạo của phía trên, đây là kim chỉ nam cho việc trở thành một nhà quản lí chuyên nghiệp (DO THINGS RIGHT).
Điều đó có nghĩa là, nếu làm đúng định hướng nhưng định hướng sai (chiến lược do lãnh đạo đề ra sai), bạn vẫn là một nhà quản lí tốt và chuyên nghiệp.
Thứ 7, Định nghĩa về tiêu chí bắt buộc phải có của nhà quản lí chuyên nghiệp.
Các từ như “Vì, là, tại, bị” không phải là từ khóa được dùng của quản lí chuyên nghiệp.
Không giấu nghề, sợ mất ghế: Nhà quản lí chuyên nghiệp luôn biết rằng mình không thể giỏi tất cả mọi thứ, không có ai giỏi tất cả mọi thứ, họ biết điều đó, nên họ luôn mong muốn phát triển nhân sự đúng với khả năng vốn có của nhân sự.
Không cướp công của người khác, ngược lại, nhà quản lí phải thật sự tạo cơ hội cho nhân viên được thể hiện chính mình.
Nếu bạn đang làm việc cho ông chủ không nhìn ra được thứ này, bạn nên giúp ông chủ nhìn ra hoặc từ bỏ công ty không phân biệt được nhà quản lí chuyên nghiệp và nhà quản lí giỏi làm hình ảnh cho ông chủ xem.
Nghiêm khắc với nhân viên: “Công bằng”, “Tiêu chuẩn cao”, “Nghiệm thu khó” và “Bảo vệ” là 4 từ khóa mà nhà quản lí phải nhớ. Có tầm nhìn mới ra được tiêu chuẩn cao.
Có tiêu chuẩn cao nhưng phải có phương pháp làm được thì mới có khả năng nghiệm thu kết quả cuối cùng. Tuy ‘khó tính’, nhưng nhà quản lí chuyên nghiệp luôn công bằng với nhân sự cho dù là nhân sự có ít hay có nhiều cảm tình với chính mình.
Và điều cuối cùng, luôn bảo vệ nhân sự, chịu trách nhiệm và nhận lỗi trước áp lực bên ngoài hoặc những công việc không hoàn thiện đúng cách theo yêu cầu của lãnh đạo phía trên. Nếu chưa làm được, bạn chưa thể làm được quản lí.
Thứ 8, Các kiểu nhà quản lí dễ bị ghét sau khi lên chức quản lí.
- Hứa mà không làm.
- Hình ảnh, phát biểu, giá trị cốt lõi trước sau không nhất quán.
- Trong tất cả hành động chưa đặt hết cái tâm vào trong công việc của mình, khi mình là một ‘người anh’, bạn phải ra dáng cho giống ‘đàn anh’.
- Không sâu sát đủ với nhân sự, khiến họ bơ vơ không giải quyết được chính công việc của họ.
- Độc tài, lại hay tỏ vẻ.
Thứ 9, Các công việc cần phải làm của một nhà quản lí chuyên nghiệp.
- Làm gương, dẫn dắt đội ngũ
- Huấn luyện, đào tạo và làm mẫu
- Mô tả công việc nhân sự phải rõ ràng
- Giao việc, giải thích rõ kì vọng, ý nghĩa và đánh giá khả năng hoàn thành trong thực tế; tức hiểu rõ nguyên lí, chứ không chỉ đề ra mục tiêu đơn thuần.
Thứ 10, Các tính cách phải có để làm một nhà quản lí.
Chịu trách nhiệm mọi giá với kết quả cuối cùng và những lời hứa của chính bạn đã nói ra. Bạn có quyền điều chỉnh, có quyền thay đổi cho phù hợp, nhưng khi đã hứa thì phải hoàn thành, đó chính là uy tín của nhà quản lí.
Khả năng giao tiếp và truyền thông nội bộ: Đừng chỉ làm nhà quản lí chuyển thông tin (Fwd Manager), hãy tìm hiểu, phản biện với lãnh đạo, điều chỉnh, bổ sung và thống nhất trước khi giao tiếp và truyền thông ở phía dưới.
Tôi đã từng gặp rất nhiều công ty đấu đá nội bộ vì khả năng truyền thông nội bộ của các quản lí cấp trung yếu, kém hoặc có vấn đề về ngôn ngữ như Không giỏi truyền đạt, Không tiểu tiết nên khá hời hợt trong cách chuyển giao thông tin.
Không diễn giải được ngôn ngữ 01 cách linh hoạt, Thiếu các kĩ năng cơ bản và hiểu rõ sự nguy hiểm của truyền đạt thông tin không đáp ứng tiêu chí: Hiểu đúng, hiểu đủ và các rủi ro/trường hợp có thể xảy ra do thông tin truyền đi sai (Năng lực nhìn thấy trước rủi ro xảy ra).
Thứ 11, Ra quyết định.
Quyết định tốt nhất là quyết định đúng. Quyết định tốt thứ nhì là quyết định sai. Và Quyết định tệ hại là không quyết được thứ gì.
Có quyết định sai mới có quyết định đúng. Tuy nhiên, việc ra quyết định của một nhà quản lí chuyên nghiệp còn phụ thuộc vào văn hóa của công ty do ai là người đứng đầu.
Với một công ty không khuyến khích vai trò ra quyết định, không xây dựng được văn hóa ra quyết định và chịu rủi ro thì cho dù bạn là một nhà quản lí chuyên nghiệp cũng không có đủ đất để ‘dụng võ’.
Trên đây là chia sẻ của mình về 11 tiêu chí của một nhà quản lí cấp trung theo tiêu chuẩn quốc tế đúng nghĩa. Chúng ta cần nhà quản lí của mình có những tiêu chí này.
Cách đây 5 – 7 năm các Doanh nghiệp mới khởi sự rất đông, và rất nhiều trong số đó đang ở ngưỡng cửa vượt tầm.
Nếu chúng ta không thành công trong việc xây dựng bộ khung sườn quản lí (Quản lí cấp trung) giỏi và bản lãnh, công ty của chúng ta sẽ không thể vượt lên tầm cao, hoặc chính chúng ta sẽ bị thay thế khi chia sẻ cổ phần, hoặc nhường lại cho đội ngũ khác đủ chuyên môn và năng lực hơn?
Là 1 ông chủ, bạn không hề muốn thế, đúng không? Hãy về xem thử xem, đội ngũ quản lí cấp trung chúng ta đã đủ năng lực và đạo đức để làm cầu nối cho chính ông chủ, CEO, nhà sáng lập và nhân sự thực thi tuyến đầu chưa.
Chia sẻ của Lam Hai Phung Le
