Mục lục
Năng lực thực thi là nhân tố không thể trì hoãn
Nhìn lại 3 năm qua mình đã làm được gì và đúc rút ra một số thách thức trong quản trị Doanh nghiệp nhỏ mà Mr.Kool tiếp tục phải vượt qua và cũng có thể là vấn đề của những người khác.
Tư duy chiến lược từ trung hạn đến ngắn hạn
Gác cái dài hạn sang 1 bên, đừng viển vông, trừ khi có ông bố đại gia.
Năng lực thực thi
- Bước 1: Hoạch định cơ hội,
- Bước 2: Hành động quyết liệt,
- Bước 3: Xác thực tính hiệu quả,
- Bước 4: Liên tục cải tiến và học hỏi.
Một tập thể thiếu tư duy chiến lược sẽ dẫn đến động lực yếu, phân tán, thiếu nhất quán, dễ tan vỡ. Doanh nghiệp nhỏ thường rất hoang mang khi vấp phải những cơn sóng đầu tiên dẫn đến mất phương hướng, nhưng nếu có tầm nhìn họ sẽ có lý do và động lực để vượt qua những thách thức đó.
Do vậy câu trả lời cho câu hỏi “Doanh nghiệp này được thành lập vì mục tiêu gì?” Đây là kịch bản phải được chuẩn bị sẵn ngay từ đầu, được xem là cứu cánh cho các xung đột quan điểm trong vận hành. Tuy chiến lược quan trọng là thế nhưng không đủ vì nó cần được hiện thực bằng năng lực của tổ chức, nếu không nó chỉ giống như bản đồ án tốt nghiệp được bày đẹp đẽ trong tủ kính.
Năng lực thực thi được cấu thành bởi 4 nhân tố quan trọng như trên và nó được gắn kết chặt chẽ bởi kế hoạch của cả tổ chức và cá nhân, mà ở đó tính kế hoạch của lãnh đạo luôn phải rõ ràng và công khai. 4 bước trên phải được thực thi thành thói quen và có tính lập lại liên tục để có thể chuyển hoá kiến thức thành nội lực của bộ máy.
Bước 1 của năng lực thực thi là nền tảng của bước 3 và 2 là đòn bẩy cho bước 4. Làm tốt qui trình này sẽ giúp bộ máy tận dụng tối đa nội lực và cải thiện từng phần, tránh rơi vào bẫy kinh nghiệm lạc hậu. Nếu DN chỉ có B, thiếu A sẽ vô cùng nguy hiểm, không khác gì xây nhà cao tầng mà chưa có bản vẽ kiến trúc, khi lên cao rất có thể sụp xuống bất kì khi nào.
Ô kế hoạch là một dạng khiếm khuyết năng lực quản trị
Có lần sinh viên cao học hỏi tôi “làm công việc sáng tạo mà phải lập kế hoạch liệu có làm mất đi tính sáng tạo” Tôi không bao giờ đống tình vì Plan là khởi nguồn của sáng tạo và là điểm tựa cho những cải tiến có chủ đích.
Sáng tạo phải diễn ra trong mọi hoạt động của tùng bộ phận, chứ không chỉ ở bộ phận sáng tạo hoặc marketing, nếu làm kinh doanh mà suy nghĩ như trên thì chỉ là kẻ vô tổ chức, không thể đề bạt vào vị trí quản lý, thậm chí không nên có mặt trong tổ chức của bạn.
Tôi đã từng làm việc với nhiều người xuất sắc trong công việc sáng tạo từ thiết kế công nghiệp, marketing, nhà kinh doanh nghệ thuật và họ đều là những planner cực kỳ giỏi và sáng tạo. Họ còn rất cừ trong excel nên mọi thứ được lập và quản trị rõ ràng, chi tiết.
Do vậy tôi rất ghét những kiểu quản lý vô kế hoạch hoặc bao biện “tôi có kế hoạch trong đầu hết rồi” vì đa số dạng này chỉ đang lấp liếm gì đó nhưng thực chất họ chỉ là những kẻ “vô trách nhiệm một cách có trách nhiệm”
Để kiểm chứng một quản lý có tính kế hoạch và trách nhiệm hay không chỉ cần hỏi nhân viên cấp dưới trực tiếp “kế hoạch của phòng em trong tuần tới là gì?” là biết ngay thôi. Một tổ chức không thể hoạt động tốt theo kiểu kế hoạch ngầm hiểu.
Trong doanh nghiệp nhỏ, khi mọi thứ vô cùng thiếu thốn thì từng vị trí quản lý phải rèn luyện để trở thành planner giỏi nhất với các nhiệm vụ rõ ràng minh bạch, có thể kiểm chứng và cam kết thực thi đến cùng, chứ không phải để đối phó, mang tính hình thức.
Một số dạng vô kế hoạch điển hình, là thảm hoạ cho chất lượng quản trị Sáng tạo:
- Không tư duy kế hoạch, sáng tác đầu bờ
- Kế hoạch ngầm hiểu, không tương tác.
- Kế hoạch một đằng, làm một nẻo
- Kế hoạch kiểu vạch ra để đó.
Sự khiếm khuyết tính kế hoạch hoàn toàn có thể cải thiện và học hỏi nếu nhận thức đúng tầm quan trọng của nó, nhưng nếu không thể cải thiện thì khiếm khuyết đó bị xem như thiểu năng năng lực quản trị, khi đó nên bị loại bỏ ngay vì Doanh nghiệp không đủ lực để nuôi những người thừa.
Mọi nhân viên có trách nhiệm nêu ra hiện tượng nhưng nhà quản lý phải kèm theo gợi ý giải pháp, đó là lý do để họ dược trả lương ở vị trí làm quản trị.
Doanh nghiệp nhỏ luôn phải tối ưu hoá nhân sự mà trong đó mỗi vị trí quản lý phải là người có tinh thần học hỏi cao nhất, ngoài kiến thức chuyên môn thì kỹ năng ứng dụng văn phòng và năng lực gợi ý giải pháp là rất thiết yếu.
Là một nhà quản lý, mà chỉ biết nêu ra hiện tượng hoặc mượn ý người khác để nêu ra hiện tượng “tôi nghe họ nói..anh ấy bảo tôi là”, mà không thể chỉ ra nguyên nhân hoặc không thể đưa ra gợi ý giải pháp thì mọi ý kiến chỉ là gánh nặng, làm cho tổ chức thêm hoảng loạn.
Một Doanh nghiệp non trẻ luôn có nhiều yếu điểm, cho nên thẳng thắn nhìn nhận là việc làm rất quan trọng. Doanh nghiệp không thể tiến bộ nếu quản lý không thể gọi tên yếu điểm của bản thân hoặc rất mơ hồ theo kiểu “còn nhiều yếu kém, cần phải học”
Trên thực tế, để thẳng thắn viết ra yếu điểm của mình là không dễ do thiếu dũng cảm, thậm chí một số quản lý rất mơ hồ hoặc lầm tưởng kinh nghiệm thời nhân viên là kiến thức nổi trội. Đây chính là mần mống khiến Doanh nghiệp không thể phát triển.
Do vậy để một Doanh nghiệp nhỏ không phải chịu ngánh nặng nhân sự, mỗi quản lý phải có năng lực, năng suất gấp nhiều lần 1 nhân viên và phải biết phân tích, đưa ra gợi ý giải pháp một cách trực diện. Nếu một nhà quản lý không làm được như vậy thì nên loại bỏ khỏi bộ máy, tránh cồng kềnh, lãng phí.
Chia sẻ của Hoang Ha MrKool
