Bài 3 trong Series “Kỹ năng – kiến thức quản trị nhân sự” (TUYỂN – DẠY – DÙNG – GIỮ – THẢI)
Đầu năm, gặp người quen, tôi hỏi anh bạn CEO: “Thế nào rồi! Dự án Startup năm 2019 vừa rồi có thành công không chú?”. Bạn cười ngượng: “Không thành công lắm. Em đang tái cơ cấu giải tán nhóm”. “Sao lại thế? Chú chuyên trong lĩnh vực Quản trị nhân sự. Vậy mà lại để ra cơ sự này?”. Ai cũng nói thế. Bạn tôi cũng biết thế nhưng… để tôi kể cả nhà cùng nghe case bạn tôi.
Năm 2019 bạn có khởi động xây dựng một nhóm để thúc đẩy một số dự án cho cộng đồng. Nói dự án cho sang, thực ra là triển khai 3 sản phẩm:
- Sự kiện: Tổ chức các hoạt động kết nối cộng đồng
- Đào tạo: Triển khai hoạt động đào tạo cộng đồng
- Hội viên: Mở các tổ chức có hội phí cho cộng đồng
Do là dự án cộng đồng nên vốn gần như không có. Nguồn lực lớn nhất là nền tảng mà bạn đã xây và bản thân cậu. Nhóm quy tụ các thành viên đến từ các công ty khác nhau trong cộng đồng. Các thành viên tham gia nhóm theo quy tắc: cứ tham gia họp BTC một sự kiện cộng đồng nào đó 2 lần và tham gia vào công tác tổ chức cho sự kiện đó thì sẽ được kết nạp.
Còn bị cho ra khỏi nhóm là: Cứ 2 tháng liên tiếp mà không đi dự họp lần nào. Quy tắc ra vào đơn giản đó nên sau 12 tháng (từ tháng 2 đến hết tháng 12), nhóm đã có 22 thành viên. Có thành viên tham gia từ tháng 2, có thành viên thì mới tham gia được 1 – 2 tháng.
Bạn CEO chia sẻ: Làm một mình cũng được nhưng bạn muốn đẩy mạnh hơn giống như câu: “Muốn đi nhanh, hãy đi 1 mình. Muốn đi xa, hãy đi cùng nhau”.
Trong 12 tháng ròng rã triển khai 3 sản phẩm cho cộng đồng, CEO nhận thấy có những thành viên rất nhiệt tình và có những thành viên thì chỉ tham gia một cách gọi là cho có mặt.
Với các thành viên chưa nhiệt tình, anh bạn khá ngạc nhiên khi đây chỉ là các hoạt động cộng đồng không có lợi gì nhiều vậy mà họ vẫn đến, vẫn góp ý, nhận một số việc nho nhỏ cho sự kiện. Việc lớn là truyền thông và làm đầu mối triển khai các công việc thì họ từ chối vì bận. Cụ thể hơn, công việc truyền thông viết bài PR cho sự kiện, chia sẻ và mời mọi người tham dự.
Là người chuyên trong lĩnh vực Quản trị Nhân sự, bạn tôi hiểu rằng để duy trì nhóm nếu không có hệ thống sẽ rất khó để ổn định. Do vậy, sau 6 tháng, bạn cũng đã thúc đẩy việc xây dựng sơ đồ tổ chức, nội quy nhóm, mô tả công việc, hệ thống đánh giá mức độ đóng góp.
Tuy nhiên với suy nghĩ rằng là startup, lại là startup các dự án cộng đồng nên không ai có đủ thời gian để làm chi tiết một cách bài bản. Anh và nhóm thống nhất gạch ra một số đầu dòng nhất định.
Dù không bài bản nhưng CEO kể ra, thấy cũng tương đối:
- Tầm nhìn
- Sứ mệnh
- Giá trị cốt lõi
- Mục tiêu
- Sơ đổ tổ chức
- Mô tả công việc các vị trí
- Quyền hạn, trách nhiệm
- Quy chế đánh giá mức độ đóng góp
- Nội quy
Tám gạch đầu dòng trên đã được văn bản hóa và đưa lên nhóm chung. Còn lại các vấn đề khác như quy trình làm việc, tài liệu đào tạo đều chưa có và được duy trì theo lệ và thống nhất miệng. Theo tôi đánh giá, với 8 gạch đầu dòng được văn bản hóa ở trên, còn hơn khá nhiều doanh nghiệp khác.
Và 6 tháng tiếp theo, do vừa làm việc chính vừa làm dự án (startup) nên CEO tập trung vào việc triển khai sản phẩm (công việc). Các việc liên quan đến Quản trị nhân sự tạm gác lại để cuối năm làm tiếp. (Vấn đề dẫn tới việc “tái cơ cấu giải tán nhóm” là đây).
Có một thực tế cùng với trải nghiệm, tôi nhận ra rằng Quản trị Nhân sự là công việc phải tiến hành liên tục khi một tổ chức được hình thành. Việc xây dựng hệ thống Quản trị Nhân sự như trên cho Startup là tốt nhưng cần phải có các hoạt động để duy trì hệ thống, tránh cho nó rơi vào quên lãng.
Đấy chính là các hoạt động tác nghiệp Quản trị Nhân sự: Tuyển – Dạy – Dùng – Giữ – Thải. Startup hay tập trung vào Tuyển sao cho đủ và Dùng sao cho tốt mà quên đi các công việc khác như Dạy, Giữ, Thải. Và “vấn đề” sẽ phát sinh từ đó.
Quay lại với 6 tháng tiếp theo, do tập trung vào Dùng nên cuối năm nhóm mà anh bạn CEO của tôi dày công xây dựng bắt đầu mắc bệnh. Có một sự thật rằng, ai cũng nhìn vào mức độ đóng góp của mình và cái cục tổ chức kiếm được để ngầm định so sánh.
Ở một góc nhìn nào đó thì họ có xu hướng đề cao mức độ đóng góp của mình mà quên đi những yếu tố như “thiên thời”, “địa lợi” và “nhân hòa”. Tạm gọi là “ảo giác đóng góp”. “Ảo giác” đó phát triển thành “ảo tưởng về mức độ quan trọng” của bản thân.
Từ “ảo tưởng mức độ quan trọng”, bắt đầu sẽ có hiện tượng “đòi hỏi điều đáng ra không thuộc về mình”. Lúc này, nếu không được đáp ứng, tổ chức bắt đầu bị bệnh như con nghiện đói thuốc. Tình trạng “vật vã” xảy ra.
Mặc dù có các tài liệu về nhân sự như đã viết ở trên nhưng có một vài thành viên cũ và các thành viên mới dường như không đọc. Tổ chức chia bè chia nhóm, nói xấu, công kích nhau và có dấu hiệu dã đám, muốn nhận công ngay cả với những việc không làm….
Cuối cùng, bạn tôi đã phải dùng đến liều thuốc “tái cơ cấu giải tán nhóm, giữ lại một số thành viên phù hợp”.
Ngẫm lại, để làm tốt hơn, như tôi nói ở trên: “Việc xây dựng hệ thống Quản trị Nhân sự cho Startup là tốt nhưng cần phải có các hoạt động để duy trì hệ thống, tránh cho nó rơi vào quên lãng”. Cụ thể là:
Đầu tiên cần hiểu rẳng: Yếu tố lương (vật chất) luôn là một trong yếu tố quan trọng. Khi “lương” còn ít, hoặc ở giai đoạn đầu của quá trình hình thành tổ chức thì nó là yếu tố tạo động lực. Nhưng khi bắt đầu sang giai đoạn 2, nó sẽ là yếu tố duy trì. Cho nên việc trả thu nhập cho các thành viên dù ít hay nhiều cũng phải được duy trì.
Thứ hai, hội nhập nhân viên mới: Khi các thành viên mới tham gia tổ chức việc tổ chức hội nhập nhân viên mới luôn cần thiết. Như đã kể ở trên, CEO đã chủ quan không chia sẻ các thông tin cho các thành viên mới mặc dù thông tin công khai. Không phải ai cũng chủ động để đọc và tìm kiếm thông tin. Từ đó dẫn đến việc các thành viên mới không có thông tin và hiểu lầm. Nếu như thực hiện hội nhập một cách nghiêm túc, chúng ta sẽ giảm tình trạng mâu thuẫn nội bộ và các hành vi không đáng có.
Thứ ba, tính liên kết nhóm/ đánh giá: Khi nhóm lớn thì nhóm sẽ liên kết yếu và hiệu quả công việc sẽ đi xuống. Bạn tôi chia sẻ: “Nhóm lúc đầu vài thành viên rất liên kết, hiểu nhau. Tuy nhiên sau đó việc kết nạp thành viên tạo ra nhóm 22 thành viên dẫn tới nhóm có người làm nhiều, người làm ít. Và người nhìn nhau”. Vì thế công tác chấm công, đánh giá kết quả công việc cần nghiêm túc và minh bạch.
Cuối cùng, truyền thông, đào tạo nội bộ: Chúng ta nên có lịch trình để làm điều này. Không thể tất cả chỉ là công việc. Chúng ta sẽ phải có những buổi để mọi người cùng hiểu nhau hiểu về những điều chúng ta đang làm. Việc này cần được nhắc đi nhắc lại dù có thể nhiều người đã nghe.
Bốn điểm trên có là tốt nhưng bài bản theo kiểu như lương 3P, BSC – KPI, Competence thì quá tốt. Các hoạt động phải được duy trì định kỳ. Mặc dù vậy, tôi vẫn giữa quan điểm, chúng ta cứ có và duy trì nó (4 điểm) đã. Còn bài bản, chúng ta chờ đến lần “tái cơ cấu” sau để xây tiếp.
Chia se của Nguyễn Hùng Cường
