Có rất nhiều kiểu CMO trong các loại công ty khác nhau nhưng tựu chung lại theo HBR có 3 dạng cơ bản:
- CMO lĩnh vai trò đẩy mạnh các hoạt động thương mại, tăng doanh số bán hàng qua các hoạt động truyền thông, chịu trách nhiệm về quảng cáo, digital content, mạng xã hội, PR và sự kiện.
- CMO lĩnh vai trò thiết lập chiến lược cho công ty, lập chiến lược tăng trưởng, chịu trách nhiệm về sáng tạo, đổi mới, nghiên cứu, phân tích customer insights và thiết kế sản phẩm.
- CMO chịu trách nhiệm về P&L trong toàn công ty, thiết lập, thực hiện có kết quả chiến lược tăng trưởng của công ty, bao quát toàn bộ các hoạt động marketing của mảng thương mại. Đồng thời cũng chịu trách nhiệm về thiết kế sản phẩm, định giá, bán hàng, hệ thống phân phối và truyền thông, sự kiện.
Ở Việt Nam CMO dạng P&L thường là CMO của các tập đoàn đa quốc gia với bề dày kinh nghiệm về thị trường, đối thủ, customer insights.
Khi còn làm CMO cho Piaggio tôi là người nghiên cứu, đề xuất sản phẩm mới, tính năng, công dụng, màu sắc, phối hợp với CFO tính toán giá thành và giá bán sản phẩm, lên concept hệ thống phân phối, showroom, brand guideline customize cho thị trường nội địa và chịu trách nhiệm toàn bộ về các hoạt động truyền thông.
Tuy nhiên khi công ty quá lớn hoặc có nhiều sub brands thì cơ cấu sẽ được phân nhỏ ra, sẽ có những người chịu trách nhiệm từng khối công việc khác nhau để giúp CMO hoàn thành nhiệm vụ.
Lúc đó có thể sẽ có các Chief phụ trách phát triển sản phẩm, hệ thống phân phối, ban truyền thông, hệ thống dịch vụ sau bán hàng… báo cáo cho CMO.
Đối với các tập đoàn lớn của Việt Nam, dạng CMO chịu trách nhiệm về P&L này là rất hiếm, muốn làm được việc đó thì CMO phải làm đủ lâu cho công ty, chứng minh được năng lực và phải có uy tín.
Điều đó cũng có thể một phần do văn hoá kinh doanh bản địa. Những công ty đại chúng với báo cáo tài chính minh bạch có cơ hội nhiều hơn để bổ nhiệm CMO kiểu P&L.
Tại một khách sạn lớn ở Đà Nẵng, tôi có anh bạn vừa là phó TGĐ phụ trách kinh doanh vừa là CMO, anh gắn bó với khách sạn ngay từ những ngày đầu thành lập đến nay là hơn 20 năm, anh là cánh tay phải của tập đoàn, mặc dù luôn có CEO người nước ngoài song hành trong công việc điều hành khách sạn.
CMO dạng phụ trách về chiến lược tăng trưởng và phát triển của công ty cũng nằm đa số ở các tập đoàn đa quốc gia nhưng ở các công ty Việt Nam cũng không hiếm, ta có thể gặp ở bất cứ nơi đâu.
Trong khi đó đa số các CMO hiện nay đang thuộc dạng CMO phụ trách các hoạt động marketing, truyền thông để nâng cao hiệu quả của các hoạt động thương mại.
Đương nhiên muốn có được con số chính xác thì phải làm các khảo sát cụ thể trên phạm vi rộng, mà một khảo sát như vậy ở Việt Nam thì cũng không dễ để có, vậy nên những điều ở đây sẽ là sự chia sẻ trải nghiệm của chính người viết qua nhiều năm hoạt động trong giới CMO.
Nếu bạn làm việc với SME hay Corporate, có cái nhìn khác, hãy chia sẻ để mọi người có thêm thông tin.
Thực ra ở Việt Nam còn một dạng CMO đặc biệt khác là ông chủ làm tất. Ông chủ công ty vừa là CEO, CoSales, CMO, CFO … suy cho cùng, khi công ty còn nhỏ, doanh số thấp thì bày vẽ làm gì, tồn tại đã.
Mà nếu mô hình ông chủ làm tất mà ổn thì chả có lý do gì để không duy trì.
Nếu nhìn quanh trong VMCC thì ta có thể thấy ngay những ông chủ làm tất như anh Đức Sơn của Interloka, anh Lê Quốc Vinh của LeBros, Đỗ Thắng của PushSales, Cuccu, Nguyễn Hưng của Ben Foods…
Về mặt lý thuyết mà nói, khi CEO đã hiểu rõ các kiểu CMO và biết cụ thể mình muốn gì, công ty mình muốn gì thì cứ việc tuyển đúng người cho đúng việc thôi, nhưng thực tế thì khác xa.
Có 2 thực trạng phổ biến là CEO không biết mình thực sự muốn gì và CMO không thể thực hiện được việc CEO muốn (có đôi lúc tôi cũng là loại này, long đong lận đận mãi).
Biểu hiện của một CEO không thực sự biết mình muốn gì là cái gì cũng muốn nhưng không có trọng tâm, muốn hoàn thành nhiều mục tiêu nhưng đôi khi lại rất mâu thuẫn.
Kiểu như muốn bán giảm giá một số lượng lớn sản phẩm để tăng độ phủ, tăng doanh thu nhưng vẫn muốn giữ định vị và giá trị thương hiệu, hay như muốn hiện diện trên tất cả các mặt trận truyền thông để tăng tương tác với khách hàng trong khi vẫn muốn giảm chi phí marketing và giảm thiểu số lượng nhân sự.
Gặp kiểu CEO này thì CMO rất mệt, tha hồ bơi.
Một biến thể của CEO loại này là có CMO ở bên cạnh rõ ràng nhưng anh vẫn tung hoành vào làm hết các công việc mkt cho nó nhanh, gọn và đúng ý mình, đôi khi còn tiết kiệm được ối chi phí (theo anh nghĩ).
Có một số CEO mắc hội chứng f.o.m.o và luôn xắn tay vào làm từ những việc li ti trong bộ phận mkt.
Nhưng cũng có những CEO thực sự có đường hướng và mục tiêu nhưng tìm đỏ mắt vẫn không thấy CMO mình cần. Tìm được CMO nhưng không phù hợp với ngành nghề của mình, không phù hợp văn hoá công ty, hay hiệu quả làm việc thấp.
Tóm lại là có đến cả ngàn lý do để một CMO không thể tồn tại quá lâu tại một công ty mà chỉ có một lý do để vị trí của họ sống sót đó là hiệu quả thực tế.
Nói đến hiệu quả thì phải nói đến thước đo, phải nói đến công việc mà CMO được giao, thuộc loại nào trong số 3 vai trò trên hay là kiêm nhiệm. Mỗi công ty, mỗi CEO khi tuyển hay làm việc với CMO cần thống nhất các chỉ tiêu hay chỉ số cụ thể để đo đếm hiệu quả công việc, nó có thể là tăng trưởng, doanh thu, lợi nhuận…
Có rất nhiều trường hợp CMO không đạt được hiệu quả cao không phải do CMO kém mà do không được trao quyền, không được tạo điều kiện hoặc bị hạn chế tầm hoạt động hoặc do cơ chế, mô hình công ty không phù hợp.
CMO mặc dù là ai trong 3 loại trên thì cũng chỉ có thể là CMO kiểu sao băng, đốt hết năng lượng là tàn, vào công ty, đốt ngân sách, không đem lại hiệu quả và phải nghỉ. Loại kia là CMO kiểu sao sáng, làm và thành công.
Môi trường kinh doanh ngày nay khốc liệt đến nỗi bạn chỉ có thể là sao băng hay sao sáng, không có chỗ cho các loại sao nhờ nhờ, nhiều khi bạn chưa có đủ thời gian để suy nghĩ bạn đã bị loại ra khỏi cuộc chơi rồi, đặc biệt là trong thời buổi covid này.
Nhiều ý kiến cho rằng, CMO kiểu gì thì cũng là sao băng mà thôi nhưng thực tế sự thành công của CMO tại Việt Nam là không hề ít.
Ngay trong tập đoàn V hay tập đoàn S, nơi nổi tiếng với biệt danh cối xay các cấp quản lý nói chung và CMO nói riêng thì vẫn có những người hết sức thành công, có những anh chị, tôi đều biết, đã tại vị trên 10 năm tại các tập đoàn đó và vẫn đang hoàn thành xuất sắc công việc của mình.
Anh Tung Lee, CMO của SunHouse vẫn hàng ngày bền bỉ với các chương trình trade mkt tại điểm bán biết bao năm nay, vẫn hăng say cùng cầu thủ Tiến Linh, gương mặt đại diện SunHouse, chia sẻ niềm vui cùng đội tuyển mỗi khi ghi bàn. Anh TTV, người đã rất thành công với ngân hàng V, nay cũng đang trên con đường xây dựng và thành công với ngân hàng H…
CMO là nghề tốn nơ-ron thần kinh, tốn thời gian, sức khỏe thường trực là áp lực và sự mệt mỏi, nó không phải là nghề dành cho tất cả mọi người. Vậy thì tại sao lại có rất nhiều marketer phấn đấu đến vị trí ấy?
Chia sẻ của Phan Vũ Tùng
