Đây là một vấn đề rất quan trọng đối với bất kỳ tổ chức nào cho dù đó là một doanh nghiệp mới bắt đầu chập chững khởi nghiệp hay một doanh nghiệp đã thành danh trên thương trường.
Bởi vì nếu chúng ta không chủ động xây dựng thì Văn hóa Doanh nghiệp cũng tự hình thành mà đã tự hình thành thì mang tính chất may rủi và thường là rủi nhiều hơn may.
Tại sao lại như vậy? Bởi vì như tôi đã chia sẻ, Văn hóa của một doanh nghiệp thường bị ảnh hưởng từ Văn hóa dân tộc với 5 yếu tố theo quan điểm của HOFSTEDE, bị ảnh hưởng từ các thế hệ nhà quản trị và bị ngoại lai.
Cho nên nếu không có một định hướng hay kế hoạch rõ ràng, thì có thể Văn hóa doanh nghiệp sẻ mang hình ảnh như một cái cây phát triển hoang dại hay một nồi lẩu thập cẩm khi người chủ doanh nghiệp cố áp dụng quá nhiều thứ.
Tuần này tôi sẽ chia sẻ tiếp Văn hóa doanh nghiệp phần 2: về các mô hình Văn hóa doanh nghiệp trên thế giới, quy trình để xây dựng và triển khai cụ thể ra sao?
Và làm sao để đánh giá được hiện trạng Văn hóa doanh nghiệp….
Nhân tiện, tôi muốn đề cập lại về ĐƯỜNG CONG GREINER. Giáo sư Larry Greiner của Đại học Nam California về quản trị và tổ chức đã đưa ra khái niệm đường cong Greiner.
Đường cong này mô tả 6 giai đoạn phát triển mà bất kỳ 1 Doanh nghiệp nào cũng phải trải qua.
Trong đó, thường vào cuối mỗi giai đoạn sẻ hình thành một sự khủng hoảng và nếu doanh nghiệp giải quyết được việc khủng hoảng sẻ bắt đầu phát triển để chuyển qua một giai đoạn khác.
Như ta nhận thấy, trong giai đoạn 1 chính là buổi ban đầu khởi nghiệp, Doanh nghiệp được phát triển dựa trên tính sáng tạo.
Không có sự sáng tạo thì không thể tạo ra giá trị cung ứng với các lợi thế cạnh tranh và như thế thì doanh nghiệp khó mà sống sót.
Lúc này doanh nghiệp thường có quy mô nhỏ với một số ít người sáng lập, việc quản trị, quy trình quy phạm,… và ngay cả việc tiếp xúc với khách hàng cũng vậy, tất cả đều mang tính tự phát, làm theo sự thuận tiện, ai làm được gì thì làm, không cần quy chuẩn và kế hoạch hay chiến lược.
Nhưng một khi, doanh nghiệp đã qua giai đoạn khởi nghiệp, đã có chân đứng trên thị trường, quy mô bắt đầu tăng, có nhiều người tham gia hơn, nhận được nhiều vốn từ các nhà đầu tư mới, nhu cầu về sản xuất và kinh doanh tăng,..
Thì chính lúc này, những nhà sáng lập thường là dân kỹ thuật, ngoại đạo với việc quản trị bài bản và cứ nếu như tiếp tục với việc làm theo sự thuận tiện thì việc khủng hoảng bắt đầu xảy ra.
Đó không còn là việc có bán được hàng hay không mà là những rắc rối về quản trị doanh nghiệp.
Những sự việc này hầu như xảy ra hàng ngày, nội bộ tranh cãi vì mỗi người hiểu theo một cách. Gánh nặng về trách nhiệm đè nặng lên ban lãnh đạo.
Đây là lúc cần một người lãnh đạo đủ tầm để dẫn dắt mọi người tiến lên.
Nhưng trên thực tế, khó ai dám nhận chân ra sự thật này để nhường chiếc ghế CEO mà mình từng ngồi từ thuở khai thiên lập địa cho một người khác có đủ tầm hơn.
Việc giải quyết về người lãnh đạo thường kéo theo sự thay đổi về văn hóa doanh nghiệp về tái cấu trúc lại cơ cấu nội bộ, về việc thành lập và ban hành các quy chế, quy trình, quy phạm mang tính thống nhất để mọi người cùng hiểu và làm như nhau và củng mang theo nhiều rủi ro.
Cuộc khủng hoảng này sẽ chấm dứt khi Doanh nghiệp có một người lãnh đạo dẫn dắt sự thay đổi và phát triển dựa trên một định hướng rõ rệt, có kế hoạch, có chiến lược chứ không còn là sự tùy tiện theo kiểu ai mua thì bán, ai làm thì làm.
Cơ cấu doanh nghiệp cũng thay đổi vì quy mô tăng theo cả chất và lượng. Mọi việc dần đi vào quy củ và bắt đầu xuất hiện tầng quản lý trung gian, đó là các cấp trưởng phòng, giám đốc bộ phận… những người làm công việc chuyên môn.
Cứ như vậy Doanh nghiệp phát triển về quy mô cho đến một lúc nào đó, do nhu cầu công việc, tầng lớp trung gian này đòi hỏi sự chia sẻ về quyền lực, họ muốn có nhiều tự do hơn trong việc ra quyết định hàng ngày thay vì phải đợi quyết định từ sếp Tổng.
Việc này dẫn đến một cuộc khủng hoảng thứ 2 gọi là khủng hoảng về tự quản. Mọi việc sẻ kết thúc khi gánh nặng được chuyển giao dần cho cấp quản lý cấp trung.
Các trưởng phòng hay các giám đốc bộ phận, lúc này, ngoài việc giải quyết các vấn đề nghiệp vụ sản xuất kinh doanh hàng ngày còn phải tham gia vào việc định hướng chiến lược và phát triển dài hạn.
Họ sẻ dần có nhiều quyền hạn hơn.
Thời kỳ này doanh nghiệp sẽ chuyển qua một giai đoạn phát triển dựa trên việc ủy quyền. Mọi việc bắt đầu tốt hơn, công việc giải quyết nhanh chóng do được ủy quyền và Doanh nghiệp phát triển lớn hơn.
Nhưng sau một thời gian, Doanh nghiệp lại đối diện một cuộc khủng hoảng còn lớn hơn. Đó là khủng hoảng của việc kiểm soát.
Các nhà sáng lập, các thành viên Hội đồng quản trị cảm thấy mất kiểm soát khi các cấp quản lý trung gian có nhiều quyền hơn.
Đây là thời điểm quyết định cho doanh nghiệp “mãi mãi tuổi thanh xuân, không bao giờ lớn” hay “ phát triển dậy thì thành công”. Nhưng nên nhớ rằng việc không muốn phát triển lớn hơn sẽ đồng nghĩa rủi ro ít hơn hoặc không còn khủng hoảng.
Chỉ là là mức độ ít hơn mà thôi. Đây là thời điểm cần xây dựng một cơ chế quản trị công ty (corporate governance) nhằm giải quyết cuộc khủng hoảng về kiểm soát.
Vượt qua thời điểm này, do việc kiểm soát được giải quyết, Doanh nghiệp phát triển dựa trên sự phối hợp tốt giữa các đơn vị chiến lược, các phòng ban và đã trở thành doanh nghiệp vừa hoặc lớn (tùy theo quốc gia).
Thậm chí có thể xuất ngoại trở thành tập đoàn đa quốc gia. Và cơ cấu quản trị sẻ hình thành một văn phòng đầu não ( head office) quản trị mọi việc.
Văn phòng này sẻ bổ nhiệm các giám đốc có kinh nghiệm về quản trị và kinh doanh ở các Tập đoàn nhằm đa dạng hóa việc kinh doanh, ban hành nhiều quy chuẩn, quy trình hoạt động nhằm để kiểm soát doanh nghiệp ở quy mô toàn cầu.
Nhưng cũng chính việc ban hành và yêu cầu tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình hoạt động này sẽ dẫn đến các hoạt động quan liêu, cứng ngắt và doanh nghiệp sẻ dần phát triển chậm lại.
Đây là tiền đề của cuộc khủng hoảng thứ 4- khủng hoảng của sự quan liêu.
Giải quyết cuộc khủng hoảng thứ tư này sẽ đưa doanh nghiệp tiến đến giai đoạn phát triển bằng sự cộng tác.
Lúc này có vẽ như doanh nghiệp muốn quay lại thời kỳ đầu với yêu cầu của sự quản lý linh hoạt và cần một hệ thống quản lý không bị gò ép, các mô hình quản trị theo nhóm (team work) hay cấu trúc ma trận (matrix) được áp dụng mang hơi hướng của sự cộng tác như thời khởi nghiệp.
Hay nói một cách khác, doanh nghiệp cố gắng quay trở về hoạt động như một doanh nghiệp sáng tạo và tinh gọn (lean).
Qua giai đoạn này, sẽ bắt đầu một cuộc khủng hoảng mới liên quan đến việc giới hạn của phát triển nội bộ. Dưới sức ép của các cổ đông về doanh thu và lợi nhuận, doanh nghiệp lại bắt đầu tiến vào một giai đoạn mới phát triển bằng việc liên kết, liên minh.
Doanh nghiệp không còn phát triển hữu cơ mà sẽ là vô cơ, thông qua các việc mua bán sáp nhập (M&A), thành lập liên minh, công ty liên doanh, thuê ngoài (outsourcing).
Việc phát triển doanh nghiệp không chỉ dựa vào tiềm lực bên trong mà hướng ra bên ngoài thông qua các đối tác.
Trên thực tế, tùy theo quy mô của doanh nghiệp, ngành, số lượng khách hàng, doanh thu và lợi nhuận mà đường cong Greiner có thể thay đổi.
Những doanh nghiệp như Facebook, ngay khi thành lập đã là một doanh nghiệp lớn, cho nên sẽ bước ngay vào giai đoạn 3. Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp siêu nhỏ thì chẳng bao giờ lớn và đối diện của việc khủng hoảng lãnh đạo cả.
Hiểu biết về đường cong Greiner có thể dự báo được doanh nghiệp đang ở đâu và có thể sẽ gặp những khủng hoảng nào, cần làm gì để phát triển.
Một trường hợp rất thú vị của Spotify- Một công ty kinh doanh về dịch vụ truyền tải âm nhạc.
Daniel Ek và Martin Lorentzon là những nhà sáng lập người Thụy Điển đã xây dựng spotify thành một doanh nghiệp rất lớn nhưng nhanh nhẹn (large but agile) để tránh những khủng hoảng có thể xảy ra như đường cong Greiner.
Spotify tổ chức hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các nhóm dự án gọi là các “biệt đội” (squads).
Những biệt đội này hoạt động như là những doanh nghiệp khởi nghiệp và như thế việc quản trị mang tính chất như thời kỳ đầu của đường cong Greiner, họ được quyền tự trị, có thể liên hệ trực tiếp với các cổ đông và hoạt động với cơ chế ít phụ thuộc vào các biệt đội khác.
Nhằm tránh việc khủng hoảng tự quản và quan liêu của đường cong Greiner, các “biệt đội” sẻ liên kết tạo thành những bộ lạc” tribe” được giới hạn khoảng 100 nhân viên, có chức năng như là một lò ấp trứng và nhà đầu tư mạo hiểm.
Như vậy, qua khái niệm đường cong Greiner, có thể thấy mô hình Văn hóa doanh nghiệp không phải là bất di bất dịch mà sẽ phải thay đổi theo thời gian.
Do vậy cần phải biết cách đánh giá (audit) Văn hóa doanh nghiệp hiện tại để xây dựng lên một khách hàng mới để tạo dựng nên một sắc thái Văn hóa doanh nghiệp mới phù hợp hơn cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Chia sẻ của Lai Ho
