Đang ngồi trong khách sạn tại Hồ Chí Minh để làm việc thì tôi nhận được mail với nội dung ngắn: “Hiện nay chúng tôi hơi vướng về việc xây dựng thang, bảng lương: Nên như thế nào là hợp lý đối với doanh nghiệp nhỏ? Anh Cường là chuyên gia lĩnh vực này nên nếu được anh hỗ trợ tư vấn là tốt”.
Mail ngắn nhưng để giải quyết xong thì cần khoảng thời gian dài. Tự nhiên tôi nhớ đến đợt đi Thủ Dầu Một để hỗ trợ 1 công ty giải bài toán tương tự. Thế là tôi quyết định sẽ viết lại toàn bộ quá trình tôi làm ở Bình Dương. Tôi tin nếu đọc kỹ bài viết này, những ai có câu hỏi tương tự sẽ có thể tự giải được.
Tại Bình Dương, việc đầu tiên trong quá trình xây dựng thang bảng lương đó là xác định sơ đồ tổ chức. Việc xác định sơ đồ này nói dễ thì là dễ nhưng khó thì cũng khó. Vì bản thân nó (sơ đồ tổ chức) chính là một công cụ thể giúp tổ chức thực thi chiến lược. Để làm ra sơ đồ tổ chức cơ bản là cần phải biết:
- Chiến lược thời gian tới của tổ chức là gì? (Các dự định như mở chi nhánh, phát triển mảng này mảng kia….)
- Quy trình (lưu đồ) tổng thể công việc theo dòng chảy công việc (khách hàng, sản xuất/dịch vụ, nhân sự, tài chính)
- Từ quy trình tổng thể tạo ra ma trận chức năng – bảng excel phân bổ xem đầu việc lớn (quy trình lớn) do bộ phận nào chịu trách nhiệm chính, tham gia, hỗ trợ.
Ba gạch đầu dòng trên sẽ ra sơ đồ cùng các mô tả nhiệm vụ bộ phận. Dài dòng vậy nhưng tôi thích làm tắt. Tôi nghe anh CEO chia sẻ về định hướng (chiến lược), luồng công việc rồi sau đó vẽ lại ra giấy hoặc bảng sơ đồ tổ chức.
Vẽ xong tôi sẽ hỏi lại xem có đúng thế không? Anh sửa lại một chút và giải thích. Tôi vừa nghe vừa xem anh vẽ lại sơ đồ và nghĩ xem có hợp lý hay bất hợp lý. Thông thường, sơ đồ tổ chức có ít nhất 2 kiểu:
- Kiểu 1: Sơ đồ kiểu chức năng
- Kiểu 2: Sơ đồ kiểu ma trận
Có sơ đồ xong rồi, tôi tiếp tục hỏi về chi tiết các vị trí của từng bộ phận trong tổ chức. Việc này đơn giản là xác định số lượng và tên các vị trí. Tôi quay ra hỏi bạn phụ trách Nhân sự về tổng quát các vị trí được liệt kê ra làm gì và chịu trách nhiệm gì. Khi hỏi như vậy, tôi muốn biết xem « trọng lượng » của các vị trí ra sao và một ý phụ nữa là đánh giá xem bạn nhân sự nắm được công việc trong tổ chức đến đâu.
Tiếp nữa, tôi quay sang hỏi anh CEO về Định mức chi phí cho các bộ phận là bao nhiêu % / tổng doanh thu dự kiến? Con số định mức chi phí này chính là nguyên liệu thứ 2 phục vụ cho việc xây dựng lên bảng lương. Không có nó, xây thang bảng lương cũng được nhưng sẽ không có cơ sở để tính thử xem thang bảng lương và các chính sách lương có hợp lý không.
Trao đổi sơ sơ ở trên cũng phải mất 2h.
Sau tôi sang bước tiếp theo: xây dựng bảng lương thưởng và chính sách trả, tăng, giảm lương thưởng. Tôi cùng các thành viên trong nhóm xây dựng thang bảng lương (CEO, nhân sự, tư vấn) đi từng phòng một.
Câu hỏi đầu tiên trong phần này là mức thu nhập (lương thưởng, phụ cấp) của phòng/ bộ phận là bao nhiêu? Thông thường, khi đi vào câu hỏi này, bộ phận nhân sự sẽ chiếu bảng lương lên màn hình để mọi người trong thời điểm đó cùng xem.
Việc có thông tin chi tiết đó rất tốt. Tuy nhiên nếu không thể chiếu được (do không có sẵn) thì tôi cũng chỉ cần vài con số trung bình hoặc « khoảng » là được. Đây là những con số tiếp theo được dùng để làm căn cứ xây thang bảng lương.
Xem xong thông tin lương thực tế của bộ phận, tôi đã có thể hình dung được nhiều điều và có thể suy luận ra được những vấn đề (« bệnh ») có thể xảy ra trong công ty với hình thức trả lương hiện tại. Tôi trao đổi và đề xuất các thành viên chuyển đổi sang phương án lương mới. Đó chính là trả lương theo hình thức lương 3p:
Tổng thu nhập = P1 + P2 + P3 + #
- Lương P1: chính là lương cơ bản + điều chỉnh tương ứng với vị trí có mức lương cơ bản thấp nhất
- Lương P2: lương năng lực. Xây dựng sao cho P1 + P2 + phụ lợi đảm bảo
- Lương P3 (thưởng): phần nhận được khi hoàn thành KPI.
- Nguyên tắc: P1 + P2 : P3
(1) Hỗ trợ: 70 – 30 hoặc 80 – 20
(2): Sản xuất/ kinh doanh: 60 – 40 hoặ 50 – 50 hoặc 40 – 60
Tiếp đến, tôi mở file excel vẽ ra ma trận. Trong sheet có các cột: stt, bậc, lương p1, lương p2, thưởng p3 full, thưởng tháng, thưởng quý, thưởng 6 tháng, thưởng năm, phụ lợi (phúc lợi + phụ cấp), quy đổi bậc ra năm kinh nghiệm. Tùy vào từng công ty sẽ có cách quy đổi khác nhau. Tôi thường quy đổi bậc 1 ra thành nhỏ hơn 1 năm kinh nghiệm. Phần chi tiết xây bậc nằm trong dự án xây khung năng lực cho tổ chức.
Vẽ ma trận xong, tôi chuyển sang câu hỏi thứ hai: với mức lương cơ bản (p1 +p2) thì ngoài thị trường bao nhiêu là có thể tuyển được vị trí bậc 1 (giả sử là nhỏ hơn 1 năm kinh nghiệm)? Để trả lời câu hỏi này một cách tốt nhất thì cần phải có thông tin:
- Thị trường do HR và tư vấn cung cấp.
- Mong muốn của nhân viên do trưởng bộ phận cung cấp
Khi hỏi xong bậc 1, tôi sang hỏi tương tự với bậc 2: lương cơ bản như thế nào có thể tuyển được người có bậc 2 (từ 1 – 2 năm kinh nghiệm) ở vị trí chúng ta đang bàn? Từ câu trả lời cho bậc 2, tôi có thể suy luận lên các bậc tiếp theo. Cụ thể: giả sử với bậc 1, chúng ta chỉ cần 6 triệu là có thể tuyển được và sang bậc 2, cần 7 triệu. Tức là bậc 3 sẽ cần 8 triệu, bậc 4 là 9 triệu và bậc 5 là 10 triệu.
Đơn giản như vậy thôi cả nhà ạ. Cứ vậy là tôi có thể tạo ra được thang lương cơ bản cho từng bộ phận. Khi có thang lương cơ bản của các bộ phận, việc tiếp theo là tôi đưa nó vào thang lương chung. Khi đổ xong các thông tin từ các sheet thang lương bộ phận vào bảng tổng. Tôi bắt đầu cân nhắc các yếu tố:
- Lương cơ bản bậc 1 (p1 + p2) >= lương tối thiểu vùng x 7% (vị trí qua đào tạo)
- Khi nhảy bậc ( 1->2 or 2 -> 3…) thì phải >=5%
- Bậc nên dài đủ 20 năm
Nếu hợp lý với 3 lưu ý trên là bảng lương ổn. Đơn giản vậy thôi. Tuy nhiên đây chỉ là cách làm tắt. Đọc kỹ sẽ thấy đâu đó vẫn có gì đó cảm tính.
Sau khi có thang lương này, việc tiếp theo của tôi là làm chi tiết hơn thang lương. Như tính lại P1 cho hợp lý, cân chỉnh lại để sao cho thu nhập của mọi người không bị giảm khi áp dụng thang lương mới.
Anh chị em thấy tôi xây dựng thang lương có đơn giản không? Cứ làm theo như tôi viết là ra kết quả như tôi đã áp dụng. Câu hỏi trên ngắn nhưng tôi phải mất 3 tiếng để viết ra.
Chia sẻ của Nguyễn Hùng Cường
